Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance
Françoise Giraud/Olivier Saulpic/Gérard Naulleau/Marie-Hélène Delmond/Pierre-Laurent Bescos
Gualino éditeur
Préface
5
Introduction générale
7
Chapitre 1 - Contrôle de gestion et pilotage
de la performance
19
Ce qu'il faut retenir
19
Introduction20
Section 1. La démarche de base du contrôle de gestion20
A - L'objet du contrôle : la performance20
B - La dynamique de pilotage ou processus de contrôle24
C - Mesurer pour gérer29
D - La distinction entre démarche de contrôle et fonction
du contrôleur de gestion37
Section 2. Le processus de contrôle
dans une organisation décentralisée39
A - Un double enjeu : inciter et coordonner40
B - Les différents modes d'orientation des comportements42
C - La notion d'entité de gestion ou centre de responsabilité44
D - Autocontrôle et pilotage central50
Conclusion53
Bibliographie54
Exercices56
Partie 1
Mesurer pour gérer
Introduction de la partie 1
61
Chapitre 2 - Définir et mesurer la performance
organisationnelle
63
Ce qu'il faut retenir
63
Introduction64
Section 1. La performance organisationnelle64
A - La performance comme un couple valeur-coût65
B - Les bénéficiaires de la performance organisationnelle :
shareholder versus stakeholder value72
Section 2. Mesurer la performance organisationnelle :
l'approche financière76
A - Les types d'indicateurs financiers76
B - Les vertus des indicateurs financiers82
C - Les limites des indicateurs financiers83
Section 3. Mesurer la performance organisationnelle : des indicateurs
financiers aux Key Performance Indicators (KPls)88
A - Les approches non financières : des principes communs88
B - Une méthodologie anglo-saxonne : le Balanced Scorecard99
C - Le tableau de bord «à la française» ou démarche OVAR104
Conclusion114
Bibliographie115
Exercices117
Chapitre 3 - Définir et mesurer la performance
des entités de l'organisation
121
Ce qu'il faut retenir
121
Introduction122
Section 1. Les rôles de la mesure de performance locale122
A - Le pilotage par les responsables des entités123
B - Le reporting statutaire124
C - La mise sous tension des responsables d'entités126
D - L'évaluation de la performance des activités138
Section 2. L'approche financière de la mesure
de performance des entités143
A - Le reporting financier144
B - La comptabilité de gestion146
C - Le responsability accounting150
D - Un outil de la mesure financière : Les prix
de cessions internes154
Section 3. L'approche non financière de la mesure de performance163
A - L'élaboration du tableau de bord d'une entité163
B - La coordination du système de tableaux de bord165
Bibliographie172
Cas d'application APPLIX174
Conclusion de la première partie
181
Partie 2
La dynamique de pilotage
Introduction de la partie 2
187
Chapitre 4 - La démarche prévisionnelle
189
Ce qu'il faut retenir
189
Introduction190
Section 1. Principes de la démarche prévisionnelle191
A - Les objectifs de la démarche prévisionnelle191
B - Les différents horizons de temps210
C - L'articulation entre le court terme et le long terme214
Section 2. La démarche prévisionnelle dans un environnement
décentralisé215
A - Le budget comme outil de coordination
(cohérence horizontale)217
B - Le budget comme outil d'alignement stratégique
(cohérence verticale)226
C - Une difficulté : assurer en même temps la coordination,
l'alignement stratégique et les incitations233
Bibliographie245
Exercices246
Chapitre 5 - Le suivi et l'analyse
de la performance réalisée
249
Ce qu'il faut retenir
249
Introduction250
Section 1. Principes et outils du suivi de la performance réalisée250
A - Les objectifs et principes communs du suivi
des performances250
B - Le suivi des résultats avec le modèle comptable253
C - L'utilisation des tableaux de bord pour le suivi263
D - De l'analyse des résultats à la mise au point
de plans d'action correctifs265
Section 2. Principes et outils de suivi au sein d'un groupe270
A - L'articulation entre le suivi des performances
des activités et des responsables270
B - L'articulation reporting / autocontrôle273
Conclusion276
Bibliographie277
Exercices278
Chapitre 6 - Faut-il tuer le budget ?
281
Ce qu'il faut retenir
281
Introduction282
Section 1. Un cadre d'analyse de la planification283
A - Les objectifs assignés à la planification283
B - Antagonismes entre les différents objectifs
assignés aux plans284
C - Difficulté de l'apprentissage en double boucle288
Section 2. Analyse des budgets traditionnels et des
critiques qui leurs sont adressées292
Section 3. Supprimer le budget ? Une analyse des propositions295
A - Fixation d'objectifs relatifs fondés sur un benchmarking295
B - Prévisions glissantes296
C - Associations de prévisions glissantes et d'objectifs relatifs297
Section 4. Synthèse : pistes pour améliorer la planification298
A - Faire des compromis entre les différents objectifs du budget298
B - Faire des «budgets» différents selon les objectifs poursuivis300
C - Déconnecter la fixation des objectifs
de la construction des prévisions301
D - Améliorer la coordination et l'apprentissage
en limitant les pertes d'incitation302
E - Améliorer l'apprentissage304
Bibliographie305
Exercices306
Partie 3
Questions d'organisation
Introduction de la partie 3
309
Chapitre 7 - Les programmes d'amélioration
de la performance
311
Ce qu'il faut retenir
311
Introduction312
Section 1. De la mesure au pilotage de la performance : l'approche
complémentaire des programmes d'amélioration
de la performance312
Section 2. Les différents programmes d'amélioration
de la performance314
A - Les programmes d'amélioration de la qualité314
B - Les programmes d'amélioration de la productivité
et de réduction de coût322
C - Les programmes de réorganisation et d'optimisation
des processus325
Section 3. Les facteurs clé de succès de la mise en oeuvre
des programmes d'amélioration des performances331
A - Choix et décision de mise en oeuvre d'un programme
d'amélioration des performances332
B - L'enjeu de l'acceptation de ce type de programme
par les employés et par l'encadrement333
C - La capacité des dirigeants et de l'encadrement à communiquer
et à assurer le sponsorship politique de ces programmes338
Conclusion339
Bibliographie340
Exercices342
Chapitre 8 - Système d'information
et Contrôle de gestion
345
Ce qu'il faut retenir
345
Introduction346
Section 1. L'évolution des systèmes d'information : d'une vision
hiérarchique vers un modèle en réseau347
A - Le cadre conceptuel classique des systèmes
d'information de gestion348
B - Le rôle classique d'interface du contrôle de gestion349
C - L'évolution des systèmes d'information de management
vers un modèle en réseau352
Section 2. La production des informations de pilotage354
A - L'intégration des systèmes d'information opérationnels
autour des ERP355
B - L'informatique décisionnelle358
C - La diffusion des informations au travers
des «portails décisionnels»363
D - Les différentes visions de l'organisation et du contrôle
incarnées par les nouveaux outils de pilotage366
Section 3. La gestion des connaissances370
A - Connaissances explicites et tacites371
B - La gestion des savoirs formalisés et la diffusion
de best practices372
C - La création de savoirs au travers de communautés374
Conclusion376
Bibliographie377
Exercices378
Chapitre 9 - La fonction
contrôleur de gestion
381
Ce qu'il faut retenir
381
Introduction382
Section 1. L'organisation de la fonction contrôle de gestion384
A - La fonction contrôle de gestion : un binôme
manager/contrôleur384
B - Les organigrammes des services chargés du contrôle
de gestion dans les grandes entreprises387
C - Les relations du contrôle de gestion avec les managers
et les autres services fonctionnels389
D - Les modes de rattachement hiérarchique du contrôle
de gestion central392
E - Les missions du contrôle de gestion393
F - Les effectifs des services contrôle de gestion396
Section 2. Les compétences de la fonction contrôle de gestion397
A - Les compétences actuellement exigées397
B - Les enjeux actuels porteurs de changement399
C - Les compétences futures souhaitées pour faire face
aux changements401
Conclusion405
Annexe406
Bibliographie409
Exercices411
Liste des figures et tableaux
413
Index
419