par Foudriat, Michel
Presses de l'École des hautes études en santé publique
-
-
Disponible - 365.7 FOU
Niveau 3 - Droit
Le changement organisationnel dans les établissements sociaux et médico-sociaux : perspectives théoriques croisées
| Auteur(s) : |
Foudriat, Michel
Découvrir l'auteur
|
Résumé
Ce panorama des principaux courants de management propose également des méthodologies pour organiser le changement organisationnel sur le terrain, dans l'optique d'un changement continu.
- Contributeur(s)
- Éditeur(s)
-
Date
- DL 2013
-
Notes
- Bibliogr.
-
Langues
- Français
-
Description matérielle
- 1 vol. (350 p.) ; 24 cm
- Collections
- Sujet(s)
-
ISBN
- 978-2-8109-0121-0
-
Indice
- 365.7 Aide sociale, services sociaux
-
Quatrième de couverture
-
Cet ouvrage répond aux questions à la fois théoriques et pratiques liées au changement organisationnel, devenu une préoccupation majeure du secteur social et médico-social. Il dresse un panorama critique des principaux courants et concepts de management du changement et fournit des principes méthodologiques pour élaborer des dispositifs collectifs dans le cadre des établissements sociaux et médico-sociaux.
Rompant avec les approches classiques, Michel Foudriat prône l'idée de «changement continu» au sein des établissements et la co-construction des procédures de changement à travers la prise en compte de leur complexité systémique et stratégique.
À ce titre, cette 2e édition consacre un nouveau chapitre à la problématique des temporalités dans les organisations et les processus de changement, question centrale de la structuration des jeux de pouvoir entre les acteurs. L'analyse des processus de changement organisationnel, illustrée par de nombreuses situations réelles commentées pas à pas, est ainsi complétée par une réflexion sur les conséquences cognitives et stratégiques des dyschronies.
L'ouvrage fournit des clés mobilisables par tous les professionnels concernés par la conduite collective du changement dans les établissements : directeurs, responsables des ressources humaines, consultants, professionnels de terrain...
-
-
Tables des matières
-
Le changement organisationnel dans les établissements sociaux et médico-sociaux
Perspectives théoriques croisées
Michel Foudriat
Presses de l'école des hautes études en santé publique
- Remerciements 5
- Préface
- Gilles Herreros 7
- L'organisation réflexive7
- La diversité théorique et méthodologique9
- La place de l'anthropologue (ou sociologue) d'intervention : le tiers intervenant10
- 1. Organisation, changement et interventions en organisation 15
- 1.1. L'étude des changements organisationnels : définitions et objectifs16
- 1.1.1. Une définition ambiguë17
- 1.1.2. Les notions connexes19
- 1.1.3. Changements volontaires et spontanés19
- 1.1.4. Le changement et la recherche d'efficacité et d'efficience20
- 1.2. Les facteurs à l'origine des changements organisationnels22
- 1.2.1. Les facteurs exogènes22
- 1.2.2. Les facteurs endogènes26
- 1.3. L'observation des changements organisationnels : questions méthodologiques26
- 1.3.1. La méthode de recueil des données27
- 1.3.2. Le moment des observations sur le changement28
- 1.3.3. La nature des observations et la construction d'indicateurs28
- 1.3.4. Les limites de l'interprétation des observations29
- 1.4. Le changement organisationnel : objet tardif des études sociologiques29
- 1.4.1. La prégnance des réflexions managériales30
- 1.4.2. L'apparition tardive de réflexions spécifiquement sociologiques31
- 1.4.3. Une évolution des conceptions sur la conduite du changement34
- 1.5. Les perspectives de la sociologie des organisations sur la problématique du changement35
- 1.5.1. Trois perspectives théoriques principales35
- 1.5.2. Les questions relatives à l'étude du changement organisationnel36
- 1.5.3. Les deux dimensions de tout changement organisationnel37
- 1.6. Les objectifs et l'intérêt de la sociologie du changement organisationnel38
- 1.6.1. L'analyse du changement38
- 1.6.2. La définition de principes méthodologiques d'accompagnement des processus de changement40
- 2. Limites et impasses théoriques de l'approche rationnelle du changement organisationnel 41
- 2.1. Fondements et logique de l'approche rationnelle41
- 2.1.1. Les principes du taylorisme «historique»42
- 2.1.2. Les présupposés de l'approche rationnelle du changement43
- 2.1.3. La prégnance de la perspective rationnelle dans le secteur social et médico-social46
- 2.1.4. Les principes actuels de l'approche rationnelle du changement48
- 2.2. Les limites de l'approche rationnelle54
- 2.2.1. La non-linéarité du processus réel55
- 2.2.2. L'absence de la transformation annoncée des comportements et des pratiques56
- 2.2.3. Le déplacement des dysfonctionnements et des problèmes57
- 2.2.4. Les déficits de pertinence des choix méthodologiques et des outils utilisés58
- 2.2.5. Le réductionnisme de l'analyse des problèmes et de l'élaboration des solutions60
- 2.3. Un exemple de démarche rationnelle : l'élaboration de référentiels66
- 2.3.1. Définition et objectifs formels des référentiels66
- 2.3.2. Un usage limité dans la pratique66
- 2.3.3. Les principales raisons de l'échec relatif des référentiels67
- 2.3.4. La différenciation des représentations sur les référentiels70
- 3. La perspective stratégique et systémique 73
- 3.1. Les principaux enseignements de l'analyse stratégique et systémique des organisations74
- 3.1.1. La rationalité limitée et contextuelle des comportements des acteurs74
- 3.1.2. La dimension stratégique des comportements77
- 3.1.3. La liberté relative des acteurs81
- 3.1.4. Le pouvoir comme dimension structurante des interactions entre acteurs82
- 3.1.5. La règle de jeu et sa force inertielle83
- 3.1.6. Le déficit de rationalité : caractéristique irréductible des organisations84
- 3.1.7. La multiplicité des rationalités86
- 3.2. Les fondements sociologiques des processus de changement organisationnel90
- 3.2.1. La dimension stratégique du changement91
- 3.2.2. La dimension systémique du changement110
- 4. La perspective cognitiviste et constructiviste 117
- 4.1. La pluralité des définitions de la réalité organisationnelle117
- 4.1.1. Les discours sur l'organisation : une apparente homogénéité, mais une pluralité de définitions118
- 4.1.2. Pluralité des points de vue et perspective constructiviste121
- 4.1.3. Le processus de construction des définitions sociales de la réalité123
- 4.1.4. L'organisation comme juxtaposition de points de vue différents132
- 4.2. La perspective cognitiviste d'analyse des organisations133
- 4.2.1. La pluralité des points de vue : conséquences épistémologiques133
- 4.2.2. Le processus de construction de sens135
- 4.2.3. L'abduction et la construction de sens136
- 4.2.4. Les étapes de la construction de sens et la fonction des interactions137
- 4.2.5. L'aveuglement cognitif des acteurs140
- 4.3. La dimension cognitive et herméneutique du changement141
- 4.3.1. La réflexivité herméneutique sur le changement141
- 4.3.2. Le processus de construction des représentations sur le changement144
- 4.3.3. La dimension stratégique des représentations149
- 4.3.4. La transformation des représentations chez les acteurs impliqués dans le dispositif151
- 4.4. L'analyse des échecs des processus de changement154
- 4.4.1. La compréhension de l'échec de changements définis à partir d'un seul point de vue154
- 4.4.2. Les limites de l'animation des processus de changement par les responsables160
- 4.4.3. Le déni par les acteurs de la perspective cognitiviste et constructiviste de l'organisation161
- 4.4.4. L'absence de sens partagé163
- 4.4.5. Les limites des communications institutionnelles dans la gestion du changement165
- 4.5. Conséquences sur le management du changement166
- 4.5.1. La recherche de compatibilité167
- 4.5.2. Le rôle des interactions168
- 5. La perspective pragmatique 171
- 5.1. Les jeux argumentatifs dans les communications172
- 5.1.1. Une description ethnométhodologique des interactions et des communications173
- 5.1.2. L'enchaînement des interactions lors des réflexions collectives174
- 5.1.3. Le raisonnement en situation176
- 5.1.4. L'argumentation dans les interactions181
- 5.2. La construction des accords entre acteurs189
- 5.2.1. La recherche de convergence189
- 5.2.2. Le processus de convergence193
- 5.3. Les conséquences de la perspective pragmatique sur le management du changement210
- 5.3.1. La création d'un processus de convergence210
- 5.3.2. Le renoncement à la maîtrise du processus de convergence211
- 5.3.3. Une animation fondée sur l'écoute et l'explicitation distanciée212
- 6. Le changement continu 215
- 6.1. Le changement continu : un processus indissociable des fonctionnements organisationnels216
- 6.1.1. Le décalage entre règles prescriptives et activités réelles216
- 6.1.2. L'observation du changement continu : problème méthodologique217
- 6.1.3. Le changement comme processus continu227
- 6.2. La théorie de l'action située231
- 6.2.1. L'analyse de l'activité de travail : les apports des études de Julian Orr et Lucy Suchman231
- 6.2.2. L'approche situationnelle du changement235
- 6.3. Les conséquences de la perspective situationnelle du changement239
- 6.3.1. Une autre façon d'aborder la problématique du changement239
- 6.3.2. Le renoncement à la planification rigide du changement241
- 6.3.3. La reconnaissance de la nécessaire contribution de tous les acteurs242
- 6.3.4. L'inclusion d'un processus d'appropriation dans le dispositif de changement244
- 7. Pistes praxéologiques 245
- 7.1. Principes méthodologiques246
- 7.1.1. La prise en compte de la complexité systémique247
- 7.1.2. La recherche de points de vue compatibles entre tous les acteurs248
- 7.1.3. La contextualisation du dispositif de changement250
- 7.1.4. La création d'un environnement interactif et apprenant253
- 7.2. Propositions pour l'élaboration de dispositifs socioconstructivistes254
- 7.2.1. La notion de dispositif selon la perspective socioconstructiviste256
- 7.2.2. La référence à la recherche-action258
- 7.2.3. Les caractéristiques propres aux interventions co-constructivistes258
- 7.3. Les rôles et la posture de l'intervenant262
- 7.3.1. Un rôle de facilitateur, de médiateur et d'interprète263
- 7.3.2. Le paradoxe de la posture de l'intervenant267
- 7.4. L'intelligibilité des processus propres aux interventions co-constructivistes268
- 7.4.1. Les apprentissages coopératifs268
- 7.4.2. Le rôle des conflits sociocognitifs dans la transformation des représentations269
- 7.4.3. Le processus de distanciation et de construction d'un sens partagé272
- 7.5. Un exemple de dispositif de type co-constructiviste273
- 7.5.1. Les constats initiaux, déclencheurs de la démarche d'amélioration des pratiques273
- 7.5.2. Les caractéristiques du dispositif constructiviste mis en place276
- 7.5.3. Les effets : l'émergence de nouvelles interprétations partagées sur les pratiques maltraitantes277
- 7.5.4. Un rapprochement avec une recherche-action menée en Suisse282
- 7.6. Difficultés et limites des interventions de type co-constructiviste284
- 7.6.1. Les limites dans la négociation de la commande et la définition du dispositif284
- 7.6.2. Les limites dans la relation entre les acteurs et l'intervenant286
- 7.6.3. Les limites des effets d'apprentissage par les conflits sociocognitifs286
- 8. Perception du temps dans les organisations et des temporalités dans les processus de changement 289
- 8.1. L'étude du temps et des temporalités289
- 8.1.1. Temps et temporalité : définitions289
- 8.1.2. L'observation des temps et des temporalités291
- 8.1.3. La prise en compte de la temporalité par la sociologie et les sciences de gestion294
- 8.1.4. Le rapport au temps selon la pensée managériale classique295
- 8.2. Perceptions et significations du temps par les acteurs296
- 8.2.1. L'expérience de l'accomplissement des tâches et les significations du temps pour les acteurs296
- 8.2.2. L'aveuglement cognitif et les incompréhensions sur les temporalités297
- 8.2.3. Les controverses autour des questions de temps et les conflits de temporalités299
- 8.2.4. Les jeux entre acteurs autour des questions de temps302
- 8.3. Temporalité des processus de changement organisationnel305
- 8.3.1. La pluralité des horizons temporels dans les changements305
- 8.3.2. Les événements contingents, imprévisibles307
- 8.3.3. Jeux argumentatifs et temporalités dans les processus de changement309
- 8.3.4. Les dyschronies cognitives312
- 8.4. L'influence de quelques facteurs sur la temporalité d'un processus de changement organisationnel316
- 8.4.1. La nature des enjeux du changement317
- 8.4.2. La structure des jeux de pouvoir dans le fonctionnement quotidien317
- 8.4.3. Les objets de travail retenus318
- 8.4.4. Les appartenances et la force inertielle des identités collectives318
- 8.4.5. La culture organisationnelle générée par les formes dominantes de régulation319
- 8.4.6. Les appartenances et les dynamiques individuelles de construction identitaire319
- 8.5. La paradoxale gestion des temporalités et l'incertitude de la temporalité du processus de changement320
- Conclusion 327
- Les principales caractéristiques de la conception co-constructiviste du changement327
- Le changement comme produit d'une co-construction entre acteurs327
- La «traduction» comme fondement de la convergence328
- La conception et le management de dispositifs co-constructivistes329
- Réflexions relatives aux interventions co-constructivistes332
- Le statut incertain et controversé de scientificité de la gestion du changement332
- Les incertitudes non maîtrisables par l'intervenant333
- La nécessité de la transdisciplinarité ou du métissage théorique et méthodologique334
- Un intérêt spécifique de ce type d'intervention pour le champ social et médico-social336
- Liste des exemples, focus et repères 339
- Bibliographie 343
-
-
Origine de la notice:
- FR-751131015
-
Disponible - 365.7 FOU
Niveau 3 - Droit
