La nouvelle gestion publique

Auteur(s) :

Abate, Bernard Découvrir l'auteur

Résumé

Expose les fondements de la gestion publique orientée vers les résultats : le pilotage des administrations tourné vers les usagers et vers la société, la responsabilisation des acteurs de chaque administration, l'éclairage des choix budgétaires par les résultats des politiques.

Éditeur(s)
- LGDJ
Date
- 2014
Notes
- Bibliogr.
Langues
- Français
Description matérielle
- 1 vol. (160 p.) ; 21 x 14 cm
Collections
- Systèmes
Sujet(s)
- Administration publique
- Dépenses publiques
ISBN
- 978-2-275-02620-6
Indice
- 351.5 Gestion publique
Quatrième de couverture
- Notre modèle d'administration a été fondé sur le respect des règles. Conçu pour protéger les citoyens de l'arbitraire, il s'appuie sur une hiérarchie de normes destinée à garantir l'égale application de la loi à tous. Déployé dans des services publics croissants en taille et en complexité, ce modèle ne donne plus toute satisfaction.
  Afin d'obtenir les résultats que visent les politiques publiques, les administrations doivent être pilotées avec des objectifs d'efficacité, plus diversifiés que la seule conformité aux règles ; les administrations doivent aussi recevoir une responsabilité plus globale dans le choix des moyens employés.
  Cette mutation du mode de gestion de l'administration a inspiré la réforme du budget de l'État, votée en 2001 et mise en oeuvre en 2006 (la « LOLF »). Elle n'a pas suffi à entraîner la modernisation des autres composantes du mode de gestion : la gestion des personnels, la réglementation, l'organisation. Cependant, certains changements déjà apparus, tels que la référence aux fonctions pour gérer les personnels, le recours au droit souple et le développement des agences, permettent de dégager les voies d'une mutation d'ensemble de la gestion publique.
Tables des matières
- - La nouvelle gestion publique
  - Ce que nous avons appris
  - Bernard Abate
  - LGDJ
  - lextenso
  - Liste des abréviations4
  - Introduction5
  - Partie I
    L'État a besoin d'un nouveau concept de gestion7
  - Chapitre 1
    L'émergence de nouveaux modes d'action9
  - I. Les engagements de service 9
  - II. Les aides agricoles 10
  - III. La politique de l'emploi 10
  - IV. Les débats autour de l'école 11
  - V. La société a changé, les agents de l'État aussi 13
  - VI. La nouvelle manière d'agir de l'État 14
  - Chapitre 2
    Un nouveau concept de gestion17
  - I. Le modèle traditionnel 17
  - II. L'épuisement de ses vertus 18
  - III. Le modèle alternatif 19
  - IV. L'État n'est pas l'entreprise 21
  - V. La question de l'égalité : une question de confiance 24
  - VI. La gestion publique comme système 24
  - Partie II
    Une décennie d'expérimentations27
  - Chapitre 1
    Avant la LOLF, deux administrations construisent des outils de pilotage de la performance29
  - Chapitre 2
    La direction du budget promeut un nouveau modèle budgétaire33
  - I. La globalisation des budgets de fonctionnement courant 35
  - II. Les « contrats de service » 36
  - III. Les contrats d'objectifs et de moyens 38
  - Chapitre 3
    Un budget par activité41
  - I. Le dilemme : budget de moyens ou budget d'objectifs ? 41
  - II. La solution : le budget d'activité 42
  - III. Le modèle des établissements publics scientifiques et techniques 43
  - IV. Les « agrégats » du budget 44
  - Partie III
    Une occasion historique : la réforme budgétaire47
  - I. Les options du texte 48
  - II. Les options de la mise en oeuvre 50
  - Chapitre 1
    La réforme du budget, une opportunité pour réformer l'État51
  - I. Budget et performance 51
  - II. Des stratégies pour la conduite des politiques 52
  - III. La déclinaison opérationnelle du budget et de la performance 53
  - Chapitre 2
    Le débat sur les principes57
  - I. La « gestion par les indicateurs » 57
  - A. Les cibles de résultats ne dispensent pas de la définition d'une stratégie58
  - B. Les cibles de résultats ne dispensent pas de piloter la gestion quotidienne des administrations59
  - C. Ce à quoi servent les cibles de résultats ministérielles61
  - 1. Ordonner les choix de gestion61
  - 2. Permettre la déconcentration des responsabilités64
  - 3. Recréer un lien entre les citoyens et les administrations65
  - D. Le marché peut-il remplacer les indicateurs ?66
  - II. La responsabilité 68
  - A. Dans quelle mesure les objectifs de performance associés aux politiques peuvent-ils être déclinés jusqu'à chaque agent et dans quelle mesure les résultats obtenus peuvent-ils leur être imputés ?70
  - B. L'évaluation des résultats individuels doit-elle déboucher sur des sanctions/récompenses en matière de carrières et de rémunérations ?72
  - Chapitre 3
    La méthode75
  - I. Stratégie, objectifs et indicateurs 76
  - A. La stratégie76
  - B. Les objectifs76
  - C. Les indicateurs77
  - II. Pilotage des administrations 79
  - A. La déclinaison des objectifs79
  - B. Le dialogue de gestion79
  - C. Le rôle de chaque agent80
  - Chapitre 4
    Une pierre d'attente : le responsable de programme81
  - I. Le compromis dans l'architecture des programmes budgétaire 82
  - II. Le compromis dans le partage des responsabilités 83
  - III. Le responsable de programme et le ministre 84
  - Partie IV
    Les mutations à venir87
  - Chapitre 1
    La démarche de performance89
  - I. La conduite des politiques : Gouvernement, Parlement, citoyens 89
  - A. Le Gouvernement90
  - 1. Les implantations territoriales des administrations91
  - 2. Les évolutions techniques et de mode de gestion91
  - 3. L'ajustement État - collectivités territoriales92
  - 4. La sédimentation des dispositifs d'intervention93
  - B. Le Parlement95
  - C. Les citoyens96
  - II. Le pilotage stratégique 96
  - III. Le pilotage de l'exécution 98
  - IV. La diffusion du modèle, venu des entreprises, de gestion des risques et de « contrôle interne » 99
  - Chapitre 2
    La gestion du personnel103
  - I. La divergence public/privé 103
  - A. La définition des fonctions et la cotation des postes104
  - B. Les mesures individuelles105
  - C. Les parts variables107
  - II. Comment faire une place à la gestion des emplois et des parcours individuels dans la fonction publique ? 108
  - A. Comment tenir compte des fonctions ?110
  - B. Comment aménager les évolutions individuelles ?111
  - C. Faut-il créer des bonus liés à l'atteinte de résultats ?112
  - D. Équité et ouverture113
  - E. Le coût d'une réforme114
  - III. Réorganiser les responsabilités dans la fonction publique 115
  - Chapitre 3
    La réglementation117
  - I. Le poids de la réglementation 117
  - II. Les obligations de moyens et de résultats entrent en conflit 117
  - III. L'insuccès des politiques de simplification 118
  - IV. Une solution nouvelle : l'emploi raisonné du « droit souple » ? 119
  - V. Une mutation radicale du modèle de réglementation 121
  - Chapitre 4
    L'organisation125
  - I. L'impasse de la déconcentration territoriale 125
  - II. L'évasion par les établissements publics 127
  - III. La nécessaire mutation du modèle d'organisation 129
  - A. Les défauts auxquels remédier131
  - B. Réorganiser les services opérationnels de l'État en agences internes132
  - 1. Donner aux responsables un mandat de gestion qui en fasse de vrais patrons de leurs administrations132
  - 2. Faire évoluer le mode de nomination des responsables133
  - 3. Adapter les structures administratives134
  - 4. Conserver les qualités de gouvernance présentes dans les établissements publics134
  - 5. Répondre aux critiques et opérer le changement progressivement135
  - C. Réorganiser l'état-major des ministères136
  - 1. Donner aux directions d'état-major des ministères un mandat politique136
  - 2. Recentrer le rôle des cabinets ministériels sur le conseil politique138
  - 3. Nécessité d'un big-bang138
  - Conclusion139
  - Bibliographie143
  - Index147
Origine de la notice:
- Electre