par Legrenzi, Christophe
Dunod
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Disponible - 652.4 LEG
Niveau 3 - Gestion
Les tableaux de bord de la DSI : pilotage, performance et benchmarking du système d'information
| Auteur(s) : |
Legrenzi, Christophe
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Résumé
Ce manuel propose une analyse critique des tableaux de bord les plus couramment utilisés et fournit des réponses opérationnelles, donnant au DSI des moyens de réfléchir aux indicateurs utilisés au quotidien dans l'entreprise. Cette édition comprend de nouveaux chapitres sur le cloud, les indicateurs de programmes de transformation numérique et les eSCM. ©Electre 2016
- Autre(s) auteur(s)
- Éditeur(s)
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Date
- 2016
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Notes
- Bibliogr. Index
- DSI = Direction des systèmes d'information
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Langues
- Français
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Description matérielle
- 1 vol. (288 p.) : illustrations en noir et blanc ; 26 x 18 cm
- Collections
- Sujet(s)
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ISBN
- 978-2-10-074258-5
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Indice
- 652.4 Informatique de gestion
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Quatrième de couverture
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Cet ouvrage s'adresse à tous les DSI, directeurs fonctionnels, responsables métiers ainsi qu'aux acteurs de l'évolution du SI, qu'ils soient architectes, urbanistes, consultants...
Cet ouvrage constitue un véritable guide pour tous ces acteurs :
- Il dresse un état des lieux et propose une analyse critique des tableaux de bord les plus couramment utilisés ;
- Il donne aux DSI les moyens de réfléchir aux indicateurs qu'ils utilisent au quotidien dans leur entreprise ;
- Il expose les principes de construction du tableau de bord et des bons indicateurs de performances ;
- Il fait le point sur le Balanced Scorecard appliqué à la DSI ;
- Il établit une analyse des bonnes et mauvaises pratiques du benchmarking ;
- Il détaille tout l'intérêt des indicateurs qualitatifs pro-actifs, véritables révélateurs de signaux faibles ;
- Il fournit plusieurs approches pour le pilotage des projets ;
- Il donne des conseils sur l'utilisation des tableaux de bord comme outil opérationnel de communication factuel et puissant.
Cette troisième édition mise à jour comporte de nouvelles parties concernant la maîtrise des coûts informatiques, le référentiel d'audit et de gouvernance Cobit 5 et la gestion des risques, ainsi que le pilotage des projets agiles et les indicateurs du cloud.
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Tables des matières
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Les tableaux de bord de la DSI
Pilotage, performance et benchmarking du système d'information
Christophe Legrenzi/Philippe Rosé
Dunod
- Avant-propos XI
- Chapitre 1 - Les tableaux de bord classiques de l'informatique : pratiques actuelles 1
- 1.1 L'état des lieux1
- 1.2 Le tableau de bord «standard» de la direction informatique2
- 1.3 Le tableau de bord «standard» des études et projets informatiques2
- 1.4 Le tableau de bord «standard» de la production informatique2
- 1.5 Analyse critique5
- 1.6 Synthèse6
- Chapitre 2 - Gouvernance et performance d'entreprise : les indicateurs de maturité 9
- 2.1 L'origine de la gouvernance9
- 2.2 La gouvernance d'entreprise10
- 2.3 Les leçons de la gouvernance d'entreprise12
- 2.4 La gouvernance informatique selon l'ITGI12
- 2.5 La gouvernance et la gestion informatique selon COBIT®5 (Isaca®)13
- 2.6 La gouvernance informatique selon l'ISO 3850015
- 2.7 Vers un modèle général «unifié» de la gouvernance15
- 2.8 Questionnaires sur la gouvernance informatique et système d'information21
- Chapitre 3 - Les vrais-faux indicateurs de la DSI : analyse critique 25
- 3.1 La pertinence des indicateurs25
- 3.2 Les indicateurs «partiels»26
- 3.2.1 Le cas du budget informatique 26
- 3.2.2 Le cas du PC TCO ou Total Cost of Ownership 27
- 3.2.3 Le cas du TJM ou Taux Journalier Moyen 28
- 3.2.4 Le cas du coût des projets 29
- 3.3 Les indicateurs «muets» voire «erronés»29
- 3.4 Les écueils31
- Chapitre 4 - Gestion budgétaire : mauvaises pratiques et pièges à éviter 33
- 4.1 L'état des lieux33
- 4.2 Les mauvaises pratiques35
- 4.3 Les pistes de solution37
- Chapitre 5 - Principes de construction du tableau de bord de la DSI 39
- 5.1 Que doit apporter un bon tableau de bord ?39
- 5.2 Stratégie et pilotage40
- 5.2.1 La vraie responsabilité des managers 41
- 5.2.2 Pilotage stratégique et opérationnel 41
- 5.3 Objectifs du tableau de bord41
- 5.4 Le Kaizen42
- Chapitre 6 - Les principes de construction des indicateurs de performance 45
- 6.1 Une nouvelle approche du pilotage45
- 6.2 Le théorème de la variété requise d'Ashby47
- 6.3 Les principes de construction d'un tableau de bord efficace49
- 6.4 La non-généricité du tableau de bord informatique51
- 6.5 L'approche «cybernétique»52
- 6.6 L'approche «systémique»53
- 6.6.1 Les entrants du système : les ressources informatiques 54
- 6.6.2 Les traitements du système : les activités informatiques 54
- 6.6.3 Les sortants du système : les produits et services informatiques 54
- 6.7 L'approche de «l'administration américaine»55
- 6.8 L'approche «fonctionnelle»58
- 6.9 L'approche de l'«audit»59
- Chapitre 7 - Pilotage : de la gestion informatique à la performance d'entreprise 63
- 7.1 Les définitions de l'informatique et du système d'information63
- 7.1.1 Informatique 63
- 7.1.2 Système d'information 64
- 7.2 Les enjeux budgétaires66
- 7.3 La structuration budgétaire68
- 7.4 Les conséquences pour la DSI69
- 7.4.1 De la responsabilité du département informatique à celui de la fonction informatique 69
- 7.4.2 Des coûts informatiques visibles aux coûts cachés 70
- 7.4.3 Des coûts informatiques aux coûts systèmes d'information 71
- 7.4.4 La nécessité de modéliser afin de piloter les coûts informatiques 72
- 7.4.5 Un changement de paradigme aux conséquences importantes 73
- 7.4.6 Un élément clé : le positionnement du DSI dans l'organisation 74
- 7.4.7 Une condition sine qua non : la mutation de la fonction de DSI 74
- Chapitre 8 - Le degré d'incertitude des indicateurs : intégrer les aléas 77
- 8.1 Les fondements de l'incertitude77
- 8.2 Les calculs d'incertitude78
- 8.2.1 Incertitude absolue 78
- 8.2.2 Incertitude relative 78
- 8.2.3 Calcul d'incertitude pour une somme ou une différence 78
- 8.2.4 Calcul d'incertitude pour une multiplication ou une division 79
- 8.2.5 Calcul d'incertitude pour une puissance 80
- 8.2.6 Calcul d'incertitude d'une fonction multivariable 80
- 8.3 Illustrations80
- 8.3.1 Consolidation budgétaire 80
- 8.3.2 Estimation du coût d'un projet 81
- 8.4 L'incertitude appliquée à la gestion83
- Chapitre 9 - La Balanced Scorecard appliquée à la DSI 85
- 9.1 Les origines de la Balanced Scorecard85
- 9.2 Les principes structurels de la Balanced Scorecard86
- 9.3 La traduction en français d'équilibre à prospectif88
- 9.4 L'équilibre multi-dimensionnel de la BSC88
- 9.5 Gouvernance informatique et BSC89
- 9.6 Méthode et problématiques de la Balanced Scorecard pour la DSI89
- 9.7 Quelques indicateurs génériques pour commencer92
- 9.7.1 Finances 92
- 9.7.2 Processus internes 93
- 9.7.3 Clients 93
- 9.7.4 Innovation et apprentissage 93
- 9.8 La déclinaison organisationnelle de la BSC94
- 9.9 La BSC ++94
- 9.10 Recommandations95
- Chapitre 10 - Le benchmarking : bonnes et mauvaises pratiques 97
- 10.1 La valeur des systèmes d'information : privilégier les bénéfices plutôt que les ressources97
- 10.1.1 Approcher la valeur des SI : une question de responsabilités 97
- 10.1.2 Les critères de performance de l'entreprise les plus impactés par les NTIC 98
- 10.1.3 Capacité à mesurer les indicateurs de performance 99
- 10.2 Le benchmarking, une méthode d'origine empirique99
- 10.3 Les dix étapes du benchmarking100
- 10.4 L'application au domaine informatique101
- 10.5 Conseils d'utilisation103
- 10.5.1 Que penser des ratios sectoriels ? 103
- 10.5.2 Quelle méthode de benchmarking : interne ou externe ? 104
- 10.5.3 Que faut-il benchmarker : l'informatique, le SI ou les métiers ? 104
- 10.6 L'illustration d'une vraie mauvaise pratique105
- 10.7 Exemples de ratios clés de performance106
- Chapitre 11 - Le pilotage des projets : maîtriser la gestion des investissements 107
- 11.1 Le constat107
- 11.2 Les véritables dangers de la gestion de projet109
- 11.2.1 La notion de projet informatique 109
- 11.2.2 L'autisme de la gestion de projet informatique 109
- 11.2.3 La déresponsabilisation des acteurs 110
- 11.2.4 La ségrégation entre informatique et métier 110
- 11.2.5 La réalisation des bénéfices de projet 111
- 11.3 L'indispensable repositionnement de la gestion de projet111
- 11.4 Les principes fondateurs de la gestion de projet112
- 11.5 Vers un tableau de bord «idéal» de la gestion de projet113
- 11.5.1 La caractérisation du projet 113
- 11.5.2 Les indicateurs classiques 114
- 11.5.3 La simplification abusive : le suivi des charges 114
- 11.5.4 La différence fondamentale entre tableau de bord de la maîtrise d'oeuvre et tableau de bord de la maîtrise d'ouvrage 115
- 11.6 Le tableau de bord fédérateur de la gestion de projet117
- 11.7 Les différentes dimensions du tableau de bord fédérateur de la gestion de projet118
- 11.7.1 Budget et ressources 119
- 11.7.2 Planning 120
- 11.7.3 Coûts futurs de fonctionnement 122
- 11.7.4 Bénéfices futurs de fonctionnement 123
- 11.7.5 La gestion des risques 123
- 11.8 Le cas des méthodes agiles124
- Chapitre 12 - Pilotage des fournisseurs, des infogérants et du cloud computing 127
- 12.1 Le pilotage des fournisseurs127
- 12.1.1 Les critères à prendre en compte avant le projet 132
- 12.1.2 Les critères à prendre en compte pendant le projet 134
- 12.1.3 Les critères à prendre en compte après le projet 135
- 12.2 Le pilotage des infogérants136
- 12.2.1 Le recours à l'infogérance 136
- 12.2.2 Tableau de bord de l'infogérance : définir les niveaux de services (SLA) 139
- 12.2.3 Définition des indicateurs 140
- 12.2.4 Étude CIGREF - CRAI : les indicateurs des achats 141
- 12.3 Le cloud computing141
- Chapitre 13 - Pilotage et indicateurs pour les principales fonctions de la DSI 145
- 13.1 Le pilotage de la relation avec les utilisateurs145
- 13.2 Le pilotage des études et projets151
- 13.3 Le pilotage de la maintenance153
- 13.3.1 Le tableau de bord par application 155
- 13.3.2 Le tableau de bord global de maintenance 156
- 13.4 Le pilotage de l'exploitation158
- Chapitre 14 - Analyse critique des tableaux de bord : méthode et outils de diagnostic 161
- 14.1 Analyse et état des lieux161
- 14.1.1 Analyse 161
- 14.1.2 État des lieux 162
- 14.2 L'analyse des pratiques existantes162
- 14.2.1 Le positionnement des TDB par rapport à la DG et aux métiers 162
- 14.2.2 Le taux de couverture des différents domaines couverts 163
- 14.2.3 L'équilibre selon les quatre dimensions de la BSC 164
- 14.2.4 La manière dont sont construits les indicateurs 165
- 14.2.5 Une analyse critique de type SWOT 166
- Chapitre 15 - Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs 169
- 15.1 Historique du pilotage de la performance169
- 15.1.1 L'approche industrielle 169
- 15.1.2 L'organisation scientifique du travail 170
- 15.1.3 L'émergence des sciences de gestion 171
- 15.2 Les leçons de l'expérience d'Hawthorne172
- 15.2.1 Le contexte 172
- 15.2.2 Les facteurs favorisant la productivité 172
- 15.2.3 L'influence du contrôle et de la confiance 173
- 15.2.4 Le rôle de l'encadrement et de la définition des objectifs 174
- 15.2.5 L'effet Pygmalion 174
- 15.3 De l'expérience d'Hawthorne à la sociologie du travail175
- 15.3.1 L'importance du facteur humain 175
- 15.3.2 L'importance des objectifs 175
- 15.4 L'école des relations humaines mise en pratique177
- 15.5 Les bénéfices incomparables de l'approche qualitative177
- 15.5.1 Mesure des signaux faibles et donc «pro actifs» 178
- 15.5.2 Multi-acteurs et donc «participatifs» 178
- 15.5.3 Fédérateur et multi-acteurs et donc «prospectifs» 179
- 15.5.4 Synthèse 179
- 15.6 Illustrations concrètes par typologie d'acteur179
- 15.6.1 Les indicateurs d'innovation 180
- 15.6.2 Les indicateurs de projet ou encore les indicateurs de développement de la solution 180
- 15.6.3 Les indicateurs de mise en oeuvre 181
- 15.6.4 Les indicateurs d'exploitation ou de gestion de l'existant 182
- 15.7 Mise en oeuvre182
- 15.7.1 Cas du radar 182
- 15.7.2 Approche «quanti» - «quali» 184
- 15.7.3 Cas de la motivation des équipes dans la gestion de projet 185
- 15.8 Avantages186
- 15.8.1 Une approche naturelle et intuitive 186
- 15.8.2 Coût et rapidité d'obtention plus faibles 187
- 15.8.3 L'exhaustivité à portée de main 187
- 15.8.4 Suivi dans le temps 187
- 15.8.5 Confiance dans le jugement des acteurs 187
- 15.9 Inconvénients188
- 15.9.1 Difficulté à rationaliser certains éléments 188
- 15.9.2 Jeu des acteurs 188
- Chapitre 16 - La mise en oeuvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise 191
- 16.1 La communication et le pilotage191
- 16.1.1 Un outil de communication factuel et puissant 191
- 16.1.2 La base et le coeur du dialogue de gestion 192
- 16.2 Plan de mise en oeuvre193
- 16.3 Conditions de mise en oeuvre193
- 16.4 Conseils de mise en oeuvre194
- 16.5 Les partenaires indispensables195
- 16.6 Calendrier type de mise en oeuvre196
- 16.7 Efficacité d'un tableau de bord197
- 16.8 Les ressources pour élaborer et gérer les tableaux de bord197
- 16.9 Institutionnalisation des tableaux de bord198
- 16.10 Impact de la culture de gestion198
- 16.11 Cercle de qualité199
- Chapitre 17 - La gestion en temps de crise 201
- 17.1 Anatomie de la crise201
- 17.2 Autopsie des pratiques actuelles202
- 17.3 Les bonnes pratiques203
- 17.4 Les propositions204
- Conclusion 207
- Annexes 209
- Les indicateurs systémiques209
- Introduction 209
- Les indicateurs de ressources 209
- Les indicateurs d'activités 213
- Les indicateurs de produits et services 215
- Les indicateurs CobiT219
- Introduction 219
- Bibliographie 247
- Index 249
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Origine de la notice:
- Electre
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Disponible - 652.4 LEG
Niveau 3 - Gestion
