Apprentissage organisationnel
Théorie, méthode, pratique
Chris Argyris
Donald A. Schön
DeBoeck Université
Avant-propos à l'édition française5
Avant-propos à l'édition américaine7
Remerciements17
Sommaire19
Première partie
Introduction à l'apprentissage organisationnel21
Chapitre 1 Quelles conditions une organisation doit-elle réunir pour espérer apprendre?23
1.1 Distinctions préliminaires24
1.2 L'apprentissage individuel et organisationnel25
1.3 Les organisations en tant que collectivités28
1.4 L'action organisationnelle30
1.5 L'investigation organisationnelle33
1.6 Les connaissances organisationnelles34
1.7 Retour sur l'apprentissage organisationnel38
1.8 Les quasi échecs40
1.9 L'apprentissage organisationnel productif41
1.10 L'apprentissage en simple et double boucles43
1.11 Quelques considérations supplémentaires49
1.12 Le deutéro-apprentissage organisationnel52
Chapitre 2 Renverser la relation chercheur/praticien55
2.1 L'enquête selon Dewey56
2.2 La détection et la correction d'erreurs57
2.3 L'enquête organisationnelle59
2.4 La relation théoricien/praticien61
2.5 Les praticiens et l'enquête63
2.6 Causalité et inférence causale65
2.7 La collaboration entre praticiens et chercheurs dans la recherche-action71
2.8 La recherche-action collaborative requiert de la rigueur75
Chapitre 3 Le cas Mercury: Les critères qui facilitent ou inhibent l'apprentissage organisationnel productif81
3.1 L'enquête en entreprise sur le processus de développement de nouvelles activités84
3.1.1 Le produit x86
3.1.2 Le produit y88
3.1.3 Le produit z90
3.1.4 Synthèse90
3.2 Perspectives sur l'apprentissage organisationnel96
3.2.1 Formuler le dilemme96
3.2.2 Intervention restreinte dans un système d'apprentissage restreint99
3.2.3 Dialectique organisationnelle103
Deuxième partie
Le raisonnement défensif et le contexte théorique qui le favorise: modèles 1 et 01107
Chapitre 4 Le raisonnement défensif chez les individus109
4.1 Un dilemme générique pour ce type de recherche bidirectionnelle111
4.2 Les caractéristiques de notre méthode de recherche113
4.3 Une méthode relativement simple et pratique pour obtenir des informations fiables sur les théories d'action individuelles114
4.4 Réflexion sur l'approche par cas, à la lumière du dilemme théorie professée/théorie d'usage116
4.5 Séminaire de management stratégique: études de cas117
Chapitre 5 Le cas d'un directeur de la communication: boucles d'inhibition primaire et secondaire123
5.1 Descriptif124
5.2 Le directeur de la communication et ses assistants124
5.2.1 L'ouverture de la réunion124
5.2.2 Mais d'où viennent ces réticences?126
5.2.3 La réaction du directeur de la communication126
5.3 Réflexion sur l'action du directeur de la communication et de ses subordonnés127
5.4 La boucle d'inhibition primaire(...)
5.4.1 Théories d'usage de Modèle 1132
5.5 La boucle d'inhibition secondaire136
5.5.1 Boucles secondaires d'inhibition et routines organisationnelles défensives140
5.5.2 Les réactions aux routines défensives142
5.6 La dimension technique de la vie organisationnelle étouffée par les routines défensives individuelles et organisationnelles143
5.7 Conclusion148
Troisième Partie
L'intervention qui favorise l'enquête, et ses bases théoriques151
Chapitre 6 Interventions pour accéder à des systèmes d'apprentissage de Modèle O2153
6.1 Les systèmes d'apprentissage O2154
6.2 Le DC et ses subordonnés: nouveau scénario156
6.3 Le cas de S et X: nouveau scénario159
6.4 Théories d'usage de Modèle 2161
6.4.1 Vertus sociales163
Chapitre 7 Le stage: une intervention axée sur l'apprentissage et la recherche167
7.1 Les points à vérifier168
7.2 Le stage, cadre propice à des tests pertinents171
7.3 Transcription d'une séquence de stage: comment traiter la "colonne de gauche?173
7.4 Intervenir pour tester et apprendre: deuxième exemple187
7.5 Conclusions196
Chapitre 8 Intervention complète de Modèle 2199
8.1 Conception des activités de recherche et d'intervention201
8.1.1 Définir le problème202
8.1.2 But de la séance de feed-back203
8.2 Le processus du feed-back203
8.2.1 Les tests de validité205
8.3 Comment établir un schéma opérationnel207
8.3.1 Le raisonnement causal208
8.3.2 Les valeurs directrices209
8.4 Le schéma opérationnel des directeurs209
8.4.1 Les valeurs directives des directeurs212
8.4.2 Les stratégies d'action génériques des directeurs212
8.4.3 Conséquences sur la dynamique du groupe (premier niveau)213
8.4.4 Conséquences pour la dynamique du groupe (deuxième niveau)214
8.4.5 Conséquences pour l'organisation (troisième niveau)214
8.4.6 Conséquences sur la résolution de problèmes et la prise de décisions (quatrième niveau)215
8.4.7 Conséquences sur le leadership, le sentiment d'appartenance et l'engagement (cinquième niveau)215
8.5 Discussions en séance de feed-back217
8.6 Résumé du premier séminaire220
8.7 Le second séminaire223
8.8 Analyse de la discussion des cas224
8.8.1 Signes d'apprentissage226
8.9 Comment conduire des expériences d'apprentissage228
Quatrième partie
Forces et faiblesses du conseil et de la recherche dans le domaine de l'apprentissage organisationnel231
Avant-propos233
Chapitre 9 L'apprentissage organisationnel, domaine en pleine évolution235
9.1 La littérature consacrée à "l'organisation apprenante"236
9.1.1 Les systèmes sociotechniques237
9.1.2 Stratégie organisationnelle238
9.1.3 Production240
9.1.4 Le développement économique240
9.1.5 La dynamique des systèmes241
9.1.6 Les ressources humaines242
9.1.7 La culture organisationnelle242
9.2 La littérature académique consacrée à l'apprentissage organisationnel246
9.2.1 L'apprentissage organisationnel est contradictoire247
9.2.2 L'apprentissage organisationnel est une notion sensée, mais pas toujours bénéfique252
9.2.3 Les organisations réelles apprennent-elles de manière productive?253
9.2.4 Une menace pour la cohérence de l'action254
9.2.5 Menaces sur l'inférence valide254
9.2.6 Menaces pour l'action efficace257
9.3 Conclusion258
Chapitre 10 Comprendre les mécanismes de l'apprentissage restreint259
10.1 Les aspects controversés de l'apprentissage organisationnel260
10.2 Travaux de recherche sur l'adaptation et l'apprentissage organisationnels262
10.2.1 Van de Ven et Polley: "Apprendre en innovant"262
10.2.2 Tester le modèle d'apprentissage adaptatif263
10.2.3 L'histoire comportementale265
10.2.4 Analyse de l'analyse du TAP268
10.2.5 Burgelman: "Les mémoires perdues d'Intel"272
10.2.6 L'analyse de Burgelman analysée278
10.2.7 Points essentiels de notre analyse des deux premières études283
10.3 Études d'interventions axées sur la promotion de l'apprentissage organisationnel productif284
10.3.1 Retour sur la décentralisation de General Electric par Cordiner284
10.3.2 Comptabilité analytique292
10.3.3 Études de Management de la qualité totale295
10.3.4 L'étude de Roth consacrée au Business Process Reengineering dans les compagnies de services300
10.3.5 L'étude de Beer sur son intervention de management stratégique des ressources humaines (MSRH) chez Alpha Medical303
10.4 Leçons à tirer des deux groupes d'études306
10.4.1 Les deux écarts rencontrés306
10.4.2 Le paradoxe de l'apprentissage organisationnel308
10.4.3 Que signifie apprentissage organisationnel "productif"?309
10.4.4 Quelles menaces l'apprentissage organisationnel productif doit-il affronter?310
10.4.5 Comment vaincre les obstacles à l'apprentissage organisationnel productif?314
Chapitre 11 Comment mettre en oeuvre les prescriptions317
Par Wim Overmeer
11.1 La scission dans le domaine du management stratégique318
11.1.1 La non-prise en compte de l'écart entre intention et réalisation321
11.2 Fonder une stratégie sur l'analyse de l'environnement323
11.3 Prérequis pour l'apprentissage organisationnel326
11.4 la théorie d'usage de Citadel pour enquêter sur son environnement329
11.4.1 Investigations dans l'environnement et dans l'univers comportemental de l'entreprise333
11.4.2 Une enquête inadaptée menée lors d'une période de mutation de l'environnement335
11.4.3 Naissance des routines défensives pendant le déroulement d'une stratégie336
11.5 L'Enquête sur l'environnement, l'apprentissage stratégique et les routines défensives340
11.6 Apprendre de façon stratégique: les contributions de la science-action au management stratégique343
11.7 Agenda type pour une intervention en management stratégique utilisant la science-action349
Postface: Le paradoxe de l'apprentissage353
1 Vaincre le paradoxe de l'apprentissage354
2 Comment expliquer ce manque d'attention sélectif pour le paradoxe de l'apprentissage?356
3 Orientations pour des recherches ultérieures358
Les auteurs361
Bibliographie365
Index des auteurs371
Index des noms373
Table des matières375