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Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique


  • Éditeur(s)
  • Date
    • 2001
  • Notes
    • Les organisations sont-elles capables d'apprendre ? Quels types d'apprentissages sont souhaitables pour elles ? Comment peuvent-elles développer leurs capacités d'apprentissage ? En quoi l'apprentissage organisationnel est-il une variable stratégique dans le management moderne ?Telles sont les questions auxquelles cet ouvrage dense et extrêmement documenté se propose de répondre.Les deux auteurs se penchent sur trente ans d'histoire de l'apprentissage organisationnel, avec d'autant plus de légitimité qu'ils en ont été les pionniers. Reprenant les bases de leur premier ouvrage sur le sujet (publié en 1978), ils nous proposent ici un bilan impartial et clairvoyant des recherches universitaires et des interventions effectuées dans ce domaine.Alternant récits de cas concrets et avancées théoriques, ces deux maîtres incontestés suggèrent des méthodes de réflexion et d'action efficaces pour faire progresser la pensée organisationnelle, gérer les pertes de productivité et désamorcer les crises humaines qui freinent ou bloquent le fonctionnement de l'entreprise.Par le biais d'introductions contextuelles en tête de chapitre et par des commentaires judicieux, les traducteurs ont réussi à rendre parfaitement lisible et assimilable une pensée très concise.
  • Langues
    • Français
  • ISBN
    • 9782744500398
  • Droits
    • copyrighted
  • Résultat de :
  • Quatrième de couverture
    • Les organisations sont-elles capables d'apprendre ? Quels types d'apprentissages sont souhaitables pour elles ? Comment peuvent-elles développer leurs capacités d'apprentissage ? En quoi l'apprentissage organisationnel est-il une variable stratégique dans le management moderne ?

      Telles sont les questions auxquelles cet ouvrage dense et extrêmement documenté se propose de répondre.

      Les deux auteurs se penchent sur trente ans d'histoire de l'apprentissage organisationnel, avec d'autant plus de légitimité qu'ils en ont été les pionniers. Reprenant les bases de leur premier ouvrage sur le sujet (publié en 1978), ils nous proposent ici un bilan impartial et clairvoyant des recherches universitaires et des interventions effectuées dans ce domaine.

      Alternant récits de cas concrets et avancées théoriques, ces deux maîtres incontestés suggèrent des méthodes de réflexion et d'action efficaces pour faire progresser la pensée organisationnelle, gérer les pertes de productivité et désamorcer les crises humaines qui freinent ou bloquent le fonctionnement de l'entreprise.

      Par le biais d'introductions contextuelles en tête de chapitre et par des commentaires judicieux, les traducteurs ont réussi à rendre parfaitement lisible et assimilable une pensée très concise.

      Cet ouvrage intéressera tout particulièrement les professeurs et étudiants en management organisationnel, les consultants en entreprise et les intervenants de terrain.


  • Tables des matières
      • Apprentissage organisationnel

      • Théorie, méthode, pratique

      • Chris Argyris

      • Donald A. Schön

      • DeBoeck Université

      • Avant-propos à l'édition française5
      • Avant-propos à l'édition américaine7
      • Remerciements17
      • Sommaire19
      • Première partie Introduction à l'apprentissage organisationnel21
      • Chapitre 1 Quelles conditions une organisation doit-elle réunir pour espérer apprendre?23
      • 1.1 Distinctions préliminaires24
      • 1.2 L'apprentissage individuel et organisationnel25
      • 1.3 Les organisations en tant que collectivités28
      • 1.4 L'action organisationnelle30
      • 1.5 L'investigation organisationnelle33
      • 1.6 Les connaissances organisationnelles34
      • 1.7 Retour sur l'apprentissage organisationnel38
      • 1.8 Les quasi échecs40
      • 1.9 L'apprentissage organisationnel productif41
      • 1.10 L'apprentissage en simple et double boucles43
      • 1.11 Quelques considérations supplémentaires49
      • 1.12 Le deutéro-apprentissage organisationnel52
      • Chapitre 2 Renverser la relation chercheur/praticien55
      • 2.1 L'enquête selon Dewey56
      • 2.2 La détection et la correction d'erreurs57
      • 2.3 L'enquête organisationnelle59
      • 2.4 La relation théoricien/praticien61
      • 2.5 Les praticiens et l'enquête63
      • 2.6 Causalité et inférence causale65
      • 2.7 La collaboration entre praticiens et chercheurs dans la recherche-action71
      • 2.8 La recherche-action collaborative requiert de la rigueur75
      • Chapitre 3 Le cas Mercury: Les critères qui facilitent ou inhibent l'apprentissage organisationnel productif81
      • 3.1 L'enquête en entreprise sur le processus de développement de nouvelles activités84
      • 3.1.1 Le produit x86
      • 3.1.2 Le produit y88
      • 3.1.3 Le produit z90
      • 3.1.4 Synthèse90
      • 3.2 Perspectives sur l'apprentissage organisationnel96
      • 3.2.1 Formuler le dilemme96
      • 3.2.2 Intervention restreinte dans un système d'apprentissage restreint99
      • 3.2.3 Dialectique organisationnelle103
      • Deuxième partie Le raisonnement défensif et le contexte théorique qui le favorise: modèles 1 et 01107
      • Chapitre 4 Le raisonnement défensif chez les individus109
      • 4.1 Un dilemme générique pour ce type de recherche bidirectionnelle111
      • 4.2 Les caractéristiques de notre méthode de recherche113
      • 4.3 Une méthode relativement simple et pratique pour obtenir des informations fiables sur les théories d'action individuelles114
      • 4.4 Réflexion sur l'approche par cas, à la lumière du dilemme théorie professée/théorie d'usage116
      • 4.5 Séminaire de management stratégique: études de cas117
      • Chapitre 5 Le cas d'un directeur de la communication: boucles d'inhibition primaire et secondaire123
      • 5.1 Descriptif124
      • 5.2 Le directeur de la communication et ses assistants124
      • 5.2.1 L'ouverture de la réunion124
      • 5.2.2 Mais d'où viennent ces réticences?126
      • 5.2.3 La réaction du directeur de la communication126
      • 5.3 Réflexion sur l'action du directeur de la communication et de ses subordonnés127
      • 5.4 La boucle d'inhibition primaire(...)
      • 5.4.1 Théories d'usage de Modèle 1132
      • 5.5 La boucle d'inhibition secondaire136
      • 5.5.1 Boucles secondaires d'inhibition et routines organisationnelles défensives140
      • 5.5.2 Les réactions aux routines défensives142
      • 5.6 La dimension technique de la vie organisationnelle étouffée par les routines défensives individuelles et organisationnelles143
      • 5.7 Conclusion148
      • Troisième Partie L'intervention qui favorise l'enquête, et ses bases théoriques151
      • Chapitre 6 Interventions pour accéder à des systèmes d'apprentissage de Modèle O2153
      • 6.1 Les systèmes d'apprentissage O2154
      • 6.2 Le DC et ses subordonnés: nouveau scénario156
      • 6.3 Le cas de S et X: nouveau scénario159
      • 6.4 Théories d'usage de Modèle 2161
      • 6.4.1 Vertus sociales163
      • Chapitre 7 Le stage: une intervention axée sur l'apprentissage et la recherche167
      • 7.1 Les points à vérifier168
      • 7.2 Le stage, cadre propice à des tests pertinents171
      • 7.3 Transcription d'une séquence de stage: comment traiter la "colonne de gauche?173
      • 7.4 Intervenir pour tester et apprendre: deuxième exemple187
      • 7.5 Conclusions196
      • Chapitre 8 Intervention complète de Modèle 2199
      • 8.1 Conception des activités de recherche et d'intervention201
      • 8.1.1 Définir le problème202
      • 8.1.2 But de la séance de feed-back203
      • 8.2 Le processus du feed-back203
      • 8.2.1 Les tests de validité205
      • 8.3 Comment établir un schéma opérationnel207
      • 8.3.1 Le raisonnement causal208
      • 8.3.2 Les valeurs directrices209
      • 8.4 Le schéma opérationnel des directeurs209
      • 8.4.1 Les valeurs directives des directeurs212
      • 8.4.2 Les stratégies d'action génériques des directeurs212
      • 8.4.3 Conséquences sur la dynamique du groupe (premier niveau)213
      • 8.4.4 Conséquences pour la dynamique du groupe (deuxième niveau)214
      • 8.4.5 Conséquences pour l'organisation (troisième niveau)214
      • 8.4.6 Conséquences sur la résolution de problèmes et la prise de décisions (quatrième niveau)215
      • 8.4.7 Conséquences sur le leadership, le sentiment d'appartenance et l'engagement (cinquième niveau)215
      • 8.5 Discussions en séance de feed-back217
      • 8.6 Résumé du premier séminaire220
      • 8.7 Le second séminaire223
      • 8.8 Analyse de la discussion des cas224
      • 8.8.1 Signes d'apprentissage226
      • 8.9 Comment conduire des expériences d'apprentissage228
      • Quatrième partie Forces et faiblesses du conseil et de la recherche dans le domaine de l'apprentissage organisationnel231
      • Avant-propos233
      • Chapitre 9 L'apprentissage organisationnel, domaine en pleine évolution235
      • 9.1 La littérature consacrée à "l'organisation apprenante"236
      • 9.1.1 Les systèmes sociotechniques237
      • 9.1.2 Stratégie organisationnelle238
      • 9.1.3 Production240
      • 9.1.4 Le développement économique240
      • 9.1.5 La dynamique des systèmes241
      • 9.1.6 Les ressources humaines242
      • 9.1.7 La culture organisationnelle242
      • 9.2 La littérature académique consacrée à l'apprentissage organisationnel246
      • 9.2.1 L'apprentissage organisationnel est contradictoire247
      • 9.2.2 L'apprentissage organisationnel est une notion sensée, mais pas toujours bénéfique252
      • 9.2.3 Les organisations réelles apprennent-elles de manière productive?253
      • 9.2.4 Une menace pour la cohérence de l'action254
      • 9.2.5 Menaces sur l'inférence valide254
      • 9.2.6 Menaces pour l'action efficace257
      • 9.3 Conclusion258
      • Chapitre 10 Comprendre les mécanismes de l'apprentissage restreint259
      • 10.1 Les aspects controversés de l'apprentissage organisationnel260
      • 10.2 Travaux de recherche sur l'adaptation et l'apprentissage organisationnels262
      • 10.2.1 Van de Ven et Polley: "Apprendre en innovant"262
      • 10.2.2 Tester le modèle d'apprentissage adaptatif263
      • 10.2.3 L'histoire comportementale265
      • 10.2.4 Analyse de l'analyse du TAP268
      • 10.2.5 Burgelman: "Les mémoires perdues d'Intel"272
      • 10.2.6 L'analyse de Burgelman analysée278
      • 10.2.7 Points essentiels de notre analyse des deux premières études283
      • 10.3 Études d'interventions axées sur la promotion de l'apprentissage organisationnel productif284
      • 10.3.1 Retour sur la décentralisation de General Electric par Cordiner284
      • 10.3.2 Comptabilité analytique292
      • 10.3.3 Études de Management de la qualité totale295
      • 10.3.4 L'étude de Roth consacrée au Business Process Reengineering dans les compagnies de services300
      • 10.3.5 L'étude de Beer sur son intervention de management stratégique des ressources humaines (MSRH) chez Alpha Medical303
      • 10.4 Leçons à tirer des deux groupes d'études306
      • 10.4.1 Les deux écarts rencontrés306
      • 10.4.2 Le paradoxe de l'apprentissage organisationnel308
      • 10.4.3 Que signifie apprentissage organisationnel "productif"?309
      • 10.4.4 Quelles menaces l'apprentissage organisationnel productif doit-il affronter?310
      • 10.4.5 Comment vaincre les obstacles à l'apprentissage organisationnel productif?314
      • Chapitre 11 Comment mettre en oeuvre les prescriptions317
      • Par Wim Overmeer
      • 11.1 La scission dans le domaine du management stratégique318
      • 11.1.1 La non-prise en compte de l'écart entre intention et réalisation321
      • 11.2 Fonder une stratégie sur l'analyse de l'environnement323
      • 11.3 Prérequis pour l'apprentissage organisationnel326
      • 11.4 la théorie d'usage de Citadel pour enquêter sur son environnement329
      • 11.4.1 Investigations dans l'environnement et dans l'univers comportemental de l'entreprise333
      • 11.4.2 Une enquête inadaptée menée lors d'une période de mutation de l'environnement335
      • 11.4.3 Naissance des routines défensives pendant le déroulement d'une stratégie336
      • 11.5 L'Enquête sur l'environnement, l'apprentissage stratégique et les routines défensives340
      • 11.6 Apprendre de façon stratégique: les contributions de la science-action au management stratégique343
      • 11.7 Agenda type pour une intervention en management stratégique utilisant la science-action349
      • Postface: Le paradoxe de l'apprentissage353
      • 1 Vaincre le paradoxe de l'apprentissage354
      • 2 Comment expliquer ce manque d'attention sélectif pour le paradoxe de l'apprentissage?356
      • 3 Orientations pour des recherches ultérieures358
      • Les auteurs361
      • Bibliographie365
      • Index des auteurs371
      • Index des noms373
      • Table des matières375

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