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Livre numérique

Stress aigu en situation de crise : Comment maintenir ses capacités de décision et d'action

Auteur(s) : Vraie, Benoît

  • Éditeur(s)
  • Date
    • 2018
  • Notes
    • Cet ouvrage a pour finalité d’offrir au lecteur une approche pragmatique et opérationnelle de la gestion de crise fondée non seulement sur les principes théoriques mais aussi sur les enseignements issus des « retours d’expériences » et intégrant la dimension incontournable du « vécu » de la prise de décision sous stress.Comment expliquer que, lors de la bataille de Wagram, des voltigeurs italiens affolés aient tiré sans ordre sur des grenadiers saxons, leurs alliés ? Que, lors de l’incendie du stade de Bradfort, un homme se laisse brûler telle une torche humaine ? Que des pilotes chevronnés provoquent la chute et le crash de l’AF 447 Rio-Paris ?Les réponses se trouvent dans les manifestations comportementales des effets du stress aigu qui peuvent conduire les individus à mettre en place des décisions et/ou des actions contreproductives ou absurdes.Cet ouvrage apporte un éclairage nouveau sur la thématique. En mettant au centre des problématiques de gestion de crise le déterminant « stress aigu », il ambitionne à la fois de décrire les effets positifs et négatifs de ce dernier, mais également de mettre à jour les logiques et solutions qui permettent de fiabiliser nos capacités de décision et d’action en situation de crise. Il offre au lecteur une approche fondée sur des principes théoriques, mais aussi sur les enseignements issus des retours d’expériences et intégrant la dimension incontournable du vécu de la prise de décision sous stress.
  • Langues
    • Français
  • ISBN
    • 9782807307797
  • Droits
    • copyrighted
  • Résultat de :
  • Quatrième de couverture
    • Un sujet brûlant d'actualité, traité pour la première fois dans un ouvrage pragmatique et opérationnel.

      Stress aigu en situation de crise

      Comment expliquer que, lors de la bataille de Wagram, des voltigeurs italiens affolés aient tiré sans ordre sur des grenadiers saxons, leurs alliés ? Que, lors de l'incendie du stade de Bradfort, un homme se laisse brûler telle une torche humaine ? Que des pilotes chevronnés provoquent la chute et le crash de l'AF 447 Rio-Paris ?

      Les réponses se trouvent dans les manifestations comportementales des effets du stress aigu qui peuvent conduire les individus à mettre en place des décisions et/ou des actions contreproductives ou absurdes.

      Cet ouvrage apporte un éclairage nouveau sur la thématique. En mettant au centre des problématiques de gestion de crise le déterminant « stress aigu », il ambitionne à la fois de décrire les effets positifs et négatifs de ce dernier, mais également de mettre à jour les logiques et solutions qui permettent de fiabiliser nos capacités de décision et d'action en situation de crise. Il offre au lecteur une approche fondée sur des principes théoriques, mais aussi sur les enseignements issus des retours d'expériences et intégrant la dimension incontournable du vécu de la prise de décision sous stress.


  • Tables des matières
      • Stress aigu en situation de crise

      • Comment maintenir ses capacités de décision et d'action

      • Benoît Vraie

      • deboeck supérieur

      • Préface7
      • Chapitre 1
        Le stress13
      • 1. Stress : mécanismes, approches et proposition de définition14
      • 1.1 Stress : historique, mécanismes et approches associées14
      • 1.2 Deux formes de stress : stress chronique et stress aigu16
      • 1.3 Stress aigu et trauma17
      • 1.4 Niveau de stress aigu et performance18
      • 1.4.1 Performance et intensité du stress : la loi de Yerkes-Dodson18
      • 1.4.2 Performance à l'aune du modèle chronologique de Selye : réaction d'alarme, phase de résistance et phase d'épuisement19
      • 1.4.3 Comment déterminer le niveau de stress aigu d'un individu ?20
      • 1.5 Synthèse des apports et proposition de définition21
      • 2. Le stress aigu comme réaction d'alarme, de mobilisation et de défense : le processus d'évaluation de la situation et d'ajustement23
      • 2.1 La réaction d'alarme ou phase d'évaluation primaire des stresseurs23
      • 2.2 La réaction de mobilisation ou phase d'évaluation secondaire des ressources24
      • 2.2.1 Les trois ressources structurelles (traits de la personnalité)24
      • 2.2.2 Les ressources contextuelles25
      • 2.3 La réaction de défense ou phase de coping26
      • 2.4 Synthèse des apports27
      • 3. Capacités de décision et d'action : comportement, compétences et stress aigu28
      • 3.1 Comportement28
      • 3.2 Compétences29
      • 3.3 La dialectique entre comportement et compétences comme source de la capacité de décision et d'action de l'individu30
      • 3.3.1 Les 2 vecteurs d'accès aux compétences31
      • 3.4 Synthèse des apports32
      • 4. L'intégration du facteur « stress aigu » aux comportements et compétences : ses effets et conséquences34
      • 4.1 Comportement et stress aigu adapté ou l'ambivalence des effets du stress en situation de crise35
      • 4.1.1 Focalisation de l'attention36
      • 4.1.2 Mobilisation des capacités de mémorisation37
      • 4.1.3 Incitation à l'action37
      • 4.1.4 Synthèse des apports38
      • 4.2 Comportement et compétences sous stress aigu dépassé ou le tableau clinique du stress pathologique38
      • 4.2.1 Sidération38
      • 4.2.2 Agitation stérile40
      • 4.2.3 Réponses automatiques41
      • 4.3 Cellule de crise et stress aigu dépassé42
      • 4.3.1. Fermeture vis-à-vis du monde extérieur 43
      • 4.3.2 Hypersensibilité vis-à-vis du monde extérieur46
      • 5. Conclusion de chapitre et notion de capacités47
      • 5.1 Le stress aigu est toujours ambivalent, le stress dépassé est pathogène47
      • 5.2 Gérer une crise ne dépend pas uniquement du savoir... il faut le pouvoir49
      • 5.3 Une meilleure connaissance de l'environnement et de soi comme piste de maintien des capacités du décideur49
      • Chapitre 2
        Se mettre en capacité de gérer les crises : optimiser la connaissance de l'environnement (ressources contextuelles et sociales) par des logiques d'apprentissage et de routinisation51
      • 1. L'apprentissage et la routinisation des compétences comme processus de réduction du stress aigu52
      • 1.1 L'optimisation cognitive des ressources contextuelles individuelles ou la nécessité d'apprendre en amont de la crise52
      • 1.1.1 Le processus d'apprentissage des savoirs53
      • 1.2 Routiniser les compétences pour en faciliter la restitution en situation58
      • 1.2.1 À l'échelle de l'individu : les routines contre la saturation des ressources mentales et à l'origine de l'acquisition de l'expertise58
      • 1.2.2 À l'échelle du groupe, les routines favorisent la coordination interpersonnelle et la performance59
      • 1.2.3 Synthèse des apports60
      • 2. L'apprentissage et les mises en situation comme processus de réduction du stress aigu60
      • 2.1 Apprendre à vivre ensemble pour maximiser l'aide perçue des ressources sociales par l'individu61
      • 2.2 De l'exercice à la simulation de crise : le cercle vertueux de l'apprentissage et de la routinisation63
      • 2.2.1 La simulation de crise ou la logique d'apprentissage en double boucle66
      • 2.3 Apprendre de ses erreurs : mettre en place des systèmes de retours d'expériences (RETEX) ou la mise en place d'un processus d'amélioration continu70
      • 2.3.1. Le débriefing à chaud70
      • 2.3.2 Le débriefing à froid72
      • 3. Synthèse globale des apports : l'engagement de chacun et la culture de crise pour tous72
      • 3.1 À l'échelle individuelle : l'engagement de chacun ou l'implication des décideurs72
      • 3.2 À l'échelle de l'organisation : l'absolue nécessité de mise en place d'une culture de crise73
      • 4. Se mettre en capacité de gérer une crise en 10 routines : anticiper pour ne pas subir !74
      • 4.1 Être en capacité de concevoir la crise comme un objet unitaire pour augmenter son sentiment de contrôle et construire un sens commun partagé75
      • 4.1.1 Rejeter les approches thématiques et par scénarii mettant en exergue les spécificités de chaque crise75
      • 4.1.2 Adopter une approche de séquençage chronologique comme « fil d'Ariane », tronc commun à l'ensemble des crises77
      • 4.2 Être en capacité de détecter rapidement les signes avant-coureurs : des systèmes dedétectiontous azimuts79
      • 4.3 Être en capacité de qualifier factuellement la situation80
      • 4.4 Être en capacité de travailler avec des données actualisées accessibles le jour J81
      • 4.5 Être en capacité d'organiser la circulation de l'information : connaître les moyens et les protocoles de communication en situation de crise82
      • 4.6 Être en capacité de s'assurer que la gestion opérationnelle est sous contrôle dès les premières minutes de la crise83
      • 4.7 Être en capacité de savoir qui fait quoi : la mise en place de la gouvernance de crise86
      • 4.7.1 La cellule de crise86
      • 4.7.2 De la PME à la multinationale : le modèle de la cellule de crise à 4 fonctions90
      • 4.7.3 Ordre chronologique de l'ouverture des fonctions91
      • 4.7.4 Un exemple pour bien comprendre91
      • 4.7.5 Une cellule de crise dans laquelle chacun a un poste spécifique93
      • 4.7.6 Organiser un réseau de correspondants « gestion de crise »95
      • 4.8.Être en capacité de s'assurer de la traçabilité des actions : la main courante96
      • 4.9. Être en capacité de pouvoir disposer des ressources le jour J : les PCA96
      • 4.10 Être en capacité de connaître les parties prenantes pour gérer la symbolique98
      • 5. Conclusion de chapitre : mieux connaître son environnement pour réduire son stress et se mettre en capacité de gérer les crises100
      • 5.1 Les logiques d'apprentissage pour mieux connaître son environnement, réduire son stress et se mettre en capacité de gérer la crise100
      • 5.2 Des routines universelles comme autant d'éléments combinatoires en réponse à la diversité des crises101
      • 5.3 D'un « savoir » certain à un « pouvoir » hypothétique, les deux étapes complémentaires de la préparation à la gestion de crise sous stress102
      • Chapitre 3
        S'entraîner et s'aguerrir : mieux se connaître pour mieux gérer son stress en situation de crise103
      • 1. Avant la crise104
      • 1.1 À l'échelle individuelle104
      • 1.1.1 Respecter les grands équilibres biologiques104
      • 1.1.2 Connaître ses propres réactions et celles des autres face à la crise et face au stress aigu104
      • 1.1.3 Les différentes techniques de canalisation des effets du stress aigu105
      • 1.1.4 Des simulations mentales pour concourir aux maintiens des capacités spécifiques de gestion de crise107
      • 1.2 À l'échelle collective109
      • 1.2.1 Fiabiliser le processus de prise de décisions collectives109
      • 1.2.2 Apprendre à démultiplier ses capacités de prise de décisions110
      • 2. En situation, sous stress111
      • 2.1 À l'échelle individuelle, contre la fatigue que le stress génère111
      • 2.1.1 Appliquer les pratiques d'aguerrissement acquises préalablement111
      • 2.1.2 Avoir ses petits trucs111
      • 2.1.3 Ressentir son corps pour retrouver ses capacités de décision et d'action113
      • 2.2 À l'échelle collective115
      • 2.2.1 Mobiliser et convoquer l'ensemble des compétences préalablement acquises115
      • 2.2.2 Repréciser la structure décisionnelle de la cellule de crise (fiches de postes) et la dynamique de prise de décisions115
      • 2.2.3 Qualifier factuellement la crise et fixer les finalités pour « ne pas courir tous les lièvres à la fois »115
      • 2.2.4 Reformuler pour mieux se comprendre116
      • 2.2.5 Renforcement sémiologique pour que le groupe ne se délite pas : théâtraliser pour renforcer symboliquement la parole117
      • 2.2.6 Pour durer dans la durée : aménager des plages de repos et organiser la rotation des équipes118
      • Conclusion119
      • Bibliographie123
      • Annexe129

  • Consultable à la Bpi