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Le business assurance pour la performance de l'entreprise

Livre

Résumé

Présentation de la doctrine qui permet de dépasser les limites du taylorisme, de piloter la création de valeur de manière opérationnelle en partageant la même vision entre dirigeant, cadres et employés.


  • Éditeur(s)
  • Date
    • 2009
  • Notes
    • Bibliogr.
  • Langues
    • Français
  • Description matérielle
    • 275 p. : ill. ; 24 x 16 cm
  • Collections
  • Sujet(s)
  • ISBN
    • 978-2-7462-2248-9
  • Indice
  • Quatrième de couverture
    • Le Business Assurance (BA) est une nouvelle approche managériale qui permet à l'entreprise de s'assurer de la meilleure performance de ses activités. Il se place dans une double perspective de garantie : celle de rendre plus sûr le développement rentable des affaires, et celle d'en limiter les risques. Le BA donne les moyens de mesurer la valeur créée pour le client, l'entreprise et les salariés, par tout projet, par le SI de l'entreprise, au niveau des processus et des produits comme des Business Units.

      Le Business Assurance pour la performance de l'entreprise propose les différentes approches-clés du BA (la théorie dynamique de la valeur et du risque, la théorie du succès, etc.) qui permettront aux managers et aux entrepreneurs de mettre en résonance leur entreprise et le marché, construisant ainsi un business durablement profitable.

      Didier Vanoverberghe, créateur du « q de Tobin microéconomique », est ingénieur général du corps des Mines et membre du Conseil scientifique de l'ISC Paris Business School. Expert international en finance d'entreprise, il est également administrateur du Club des pilotes de processus et Directeur Processus SI (Orange).

  • Tables des matières
    • Le Business Assurance pour la performance de l'entreprise
      Didier Vanoverberghe
      Hermes Science, Lavoisier
      • Avant-propos. Origine et nécessité du Business Assurance13
      • Chapitre 1. Le concept de Business Assurance19
      • 1.1. Définition du Business Assurance20
      • 1.2. Une nouvelle dynamique d'assurance21
      • 1.2.1. Se représenter simplement l'entreprise et ses clients21
      • 1.2.2. Mettre en résonance l'entreprise avec ses marchés22
      • 1.2.3. Accord parfait et maximum de richesse créée23
      • 1.2.4. S'assurer du maximum de chances de réussir ses activités23
      • 1.3. Le champ d'application du Business Assurance26
      • 1.4. Un système opérationnel pour le Business Assurance27
      • 1.4.1. Traduction pour l'action27
      • 1.4.2. Les processus comme prise sur la réalité28
      • 1.4.3. Processus de bout en bout d'une ligne de produits et indicateurs de valeur29
      • 1.5. La voie du Business Assurance31
      • Chapitre 2. Business Assurance, un objectif de création de valeur maximale à tous les niveaux33
      • 2.1. Nécessité de piloter la création de valeur34
      • 2.1.1. Au final, vos résultats se traduiront par une valeur de votre entreprise34
      • 2.1.2. Nécessité d'une approche concrète de maximisation de la valeur35
      • 2.2. La valeur, une mesure partageable par un opérationnel et un décideur35
      • 2.2.1. Cas simple d'une entreprise à taille constante35
      • 2.2.2. Une perception concrète du taux d'actualisation37
      • 2.2.3. La perception de la valeur va changer votre vision de l'entreprise38
      • 2.2.4. Cas d'une entreprise qui réinvestit pour croître41
      • 2.2.5. Valeur de l'entreprise, valeur boursière, valeur client43
      • 2.2.6. Appréhendez la valeur et la création de richesse45
      • 2.3. Pilotez la valeur dans et par les processus46
      • 2.3.1. Quels indicateurs piloter dans les processus46
      • 2.3.2. De l'entreprise aux processus et aux activités opérationnelles48
      • 2.4. Déserts mortifères et terres de haute valeur51
      • 2.4.1. Déserts mortifères : risques de faillite51
      • 2.4.2. Terres de haute valeur : positions stratégiques54
      • Chapitre 3. Les sept facteurs-clés de l'assurance de succès57
      • 3.1. Garantir la réussite : les fondements de l'assurance58
      • 3.1.1. Le questionnement58
      • 3.1.2. La réponse rationnelle du cerveau gauche59
      • 3.2. La réponse du cerveau gauche couplée à celle du cerveau droit62
      • 3.2.1. Finalité62
      • 3.2.2. Mesure63
      • 3.2.3. Interactivité65
      • 3.2.4. Intelligence du business67
      • 3.2.5. Business Modèle prédictif68
      • 3.2.6. Evolutions69
      • 3.2.7. Système de supervision70
      • 3.3. Application à l'entreprise71
      • 3.3.1. Présentation globale de la boucle d'assurance du succès71
      • 3.3.2. Ces sept facteurs suffisent-ils ?72
      • Chapitre 4. Les trois piliers du Business Assurance : mettre ses processus, sa stratégie et ses compétences en résonance avec les marchés75
      • 4.1. Les trois piliers du Business Assurance76
      • 4.2. Le premier pilier : des processus orientés client, bien sûr !76
      • 4.2.1. Nécessité d'un nouveau mode de pilotage : du producteur roi au client roi76
      • 4.2.2. Nécessité d'un pilotage transverse par les processus78
      • 4.2.3. Piloter des processus orientés client79
      • 4.2.4. Des processus véritables chaînons de valeur80
      • 4.3. Le second pilier : une stratégie faite de grands espaces et de positions proéminentes82
      • 4.3.1. Conquérir et défendre ses positions82
      • 4.3.2. Les étapes de la démarche86
      • 4.4. Le troisième pilier : les compétences89
      • 4.4.1. Compétences : évaluer des potentialités ou des résultats ?89
      • 4.4.1.1. Compétences ou qualifications ?89
      • 4.4.1.2. Potentialités ou mobilisation concrète de savoirs ?90
      • 4.4.1.3. Savoir-agir ou savoir-réussir ?92
      • 4.4.1.4. Compétences individuelles : identité dans un groupe ou individualisme ?93
      • 4.4.2. Apprécier les compétences : apprécier les savoir-réussir94
      • 4.5. Gérer la réussite jusqu'à la mise en résonance96
      • Chapitre 5. Business Process Assurance, cinq exemples de mise en résonance101
      • 5.1. Un premier exemple emblématique : le processus vente102
      • 5.1.1. Pensez résultats concrets102
      • 5.1.2. Créez un processus en résonance avec votre marché102
      • 5.1.2.1. Trouvez la fréquence de résonance de votre marché et de vos clients104
      • 5.1.2.2. Répondez aux vraies attentes de votre client104
      • 5.1.2.3. Pilotez avec des Business Modèles104
      • 5.1.2.4. Donnez-vous une vision prédictive des indicateurs-clés106
      • 5.1.3. Développez les compétences108
      • 5.1.3.1. Tirez parti des ventes réussies comme de celles qui le sont moins109
      • 5.1.3.2. Prévenez les aléas en visant le dépassement de l'objectif à atteindre109
      • 5.1.4. Une stratégie ajustée localement110
      • 5.2. Un second exemple, le processus SAV : vous pouvez compter sur nous112
      • 5.2.1. L'équation de la demande113
      • 5.2.2. L'équation de l'offre ou des phases du processus114
      • 5.2.3. Les modèles, outils de prédiction nécessaires à l'évolution des processus115
      • 5.3. Business Process Assurance : les achats116
      • 5.4. Le Marketing Développement : certains pensent encore que ce n'est pas un processus !117
      • 5.5. Business Process Assurance de la facturation : s'assurer de facteurer et recouvrer tous les services rendus121
      • 5.6. Quelques conseils pratiques123
      • Chapitre 6. Business Stratégie Assurance, une exigence opérationnelle125
      • 6.1. Valeur et investissements126
      • 6.1.1. Valeur de l'entreprise126
      • 6.1.2. Le q microéconomique de Tobin128
      • 6.1.3. Bien différencier la valeur et la création de richesse130
      • 6.1.4. Modéliser pour simplifier tout en restant au plus près de la réalité131
      • 6.1.5. Décomposer les leviers de création de valeur en séparant les années d'investissement132
      • 6.1.6. Le rôle de l'entrepreneur est de créer des opportunités d'investissement133
      • 6.1.7. Un exemple136
      • 6.2. La maîtrise stratégique des risques141
      • 6.2.1. Gestion des risques « normaux » et des risques exceptionnels majeurs141
      • 6.2.2. Gérer les risques d'arrêt et les risques de défauts de l'entreprise142
      • 6.2.3. Risques inhérents à des survalorisations (ou sous-valorisations) de marché146
      • 6.2.4. Risques et opportunités d'acquisitions et de développements majeurs146
      • 6.2.5. Risques inhérents aux crises économiques147
      • 6.2.6. Les autres risques majeurs147
      • 6.2.7. Les risques « normaux » opérationnels147
      • 6.2.8. Nécessité d'une classification des risques148
      • 6.3. Des processus pour la stratégie150
      • 6.3.1. Après l'élaboration, l'excellence de l'exécution150
      • 6.3.2. Le projet stratégique de l'entreprise150
      • 6.3.3. L'organisation de l'entreprise comme moyen de déploiement150
      • 6.3.4. Des objectifs internes ambitieux151
      • 6.3.5. Piloter les plans d'action stratégiques nominativement151
      • 6.4. Les compétences nécessaires à la stratégie152
      • 6.4.1. Mobilisez toutes les compétences152
      • 6.4.2. Cultivez les compétences de vos managers pour en faire les leaders de leur domaine152
      • Chapitre 7. Business Compétences Assurance, une histoire d'hommes et de réussites155
      • 7.1. Compétences individuelles versus compétences collectives : où est l'enjeu ?157
      • 7.1.1. Rappel des trois types de compétences157
      • 7.1.2. Vers une double gestion des compétences159
      • 7.2. Les axes de la stratégie des compétences165
      • 7.2.1. Une stratégie au service de l'entreprise165
      • 7.2.2. Les deux modes de survie d'une entreprise : se développer, s'optimiser166
      • 7.2.3. Des limites à la décroissance des ressources167
      • 7.2.4. Les axes d'une stratégie des compétences168
      • 7.2.5. Quelles évolutions des RH ?170
      • 7.2.6. Rendre aux RH ce que les RH vous ont apporté170
      • 7.2.7. Message et crédibilité du message de la direction171
      • 7.3. Des processus de gestion des compétences individuelles et collectives172
      • 7.3.1. Gestion des reconnaissances173
      • 7.3.2. Gestion des parcours individuels qualifiants et des promotions173
      • 7.3.3. Gestion des compétences de collectifs174
      • Chapitre 8. Les systèmes d'information du Business Assurance175
      • 8.1. Un SI orienté Business Assurance176
      • 8.1.1. Un SI ouvert, flexible, orienté processus client176
      • 8.1.2. Vers un SI flexible : SOA + BPM178
      • 8.1.3. Un SI flexible : de la SOA jusqu'à un SI cellulaire et dynamique181
      • 8.2. Des SI pour le Business Process Assurance183
      • 8.2.1. Différentes problématiques, différents SI183
      • 8.2.2. Gérer, faire évoluer et partager les processus : BPM183
      • 8.2.3. S'assurer que les processus réalisent ce pourquoi ils sont prévus : BPC185
      • 8.2.4. Se donner une vision transverse du client des processus : BCM187
      • 8.2.5. Se donner une vision de la performance globale des processus : EPM187
      • 8.3. Business Stratégie Assurance : des SI pour s'assurer de la stratégie187
      • 8.3.1. Modéliser l'entreprise et sa performance187
      • 8.3.2. Les SI multidimensionnels comme support des mesures des modèles et des indicateurs189
      • 8.4. Business Compétences Assurance : des SI pour dynamiser les compétences190
      • 8.5. Alignement stratégique et valeur du SI191
      • 8.5.1. Des processus pour la performance du SI191
      • 8.5.2. Valeur du SI192
      • 8.5.3. Illustration de la valeur du SI par un exemple196
      • Chapitre 9. Quelques conseils pour réussir la mise en place du Business Assurance201
      • 9.1. Franchir le Rubicon202
      • 9.1.1. Du BA sur toute l'entreprise plutôt que sur un périmètre restreint202
      • 9.2. La mise en place de la démarche globale de Business Assurance202
      • 9.2.1. Des méthodes en repère, des résultats comme principe directeur202
      • 9.2.2. Une démarche interactive pour lancer des évolutions203
      • 9.2.3. Les sept phases du projet BA204
      • 9.2.4. Les structures et principes pour déployer le projet205
      • 9.2.5. Un modèle pour résoudre les problèmes et partager les solutions207
      • 9.3. La mise en place des démarches d'assurance sur chacun des trois piliers209
      • 9.3.1. Travailler en parallèle en organisant la cohérence209
      • 9.3.2. Déployer le Business Process Assurance210
      • 9.3.2.1. Des phases pour réussir la démarche sur les processus210
      • 9.3.2.2. L'outil scoring pour dynamiser les démarches211
      • 9.3.3. Déployer le Business Stratégie Assurance213
      • 9.3.4. Déployer le Business Compétences Assurance214
      • 9.4. Mettre en partage des principes pour réussir sans en faire des dictats215
      • 9.4.1. Principe n° 1 : évoluer216
      • 9.4.2. Principe n° 2 : faire simple et performant216
      • 9.4.3. Principe n° 3 : dans l'analyse, avoir une approche globale descendante217
      • 9.4.4. Principe n° 4 : appliquer les mêmes règles et les mêmes méthodes le long d'une chaîne ou pour des structures identiques, et diminuer la longueur des chaînes217
      • 9.4.5. Principe n° 5 : régler un problème à sa source (le plus en amont possible)218
      • 9.4.6. Principe n° 6 : intégrer dans le respect des différences218
      • 9.4.7. Principe n° 7 : agir vite, décentraliser, déléguer, responsabiliser pour libérer les énergies218
      • 9.4.8. Principe n° 8 : implication verticale vers le haut219
      • 9.4.9. Principe n° 9 : implication horizontale220
      • 9.4.10. Principe n° 10 : placer l'opérationnel et la réalité en haut220
      • 9.4.11. Principe n° 11 : construire les outils qui simplifient l'exécution des missions221
      • 9.4.12. Principe n° 12 : maîtriser le temps : agir en parallèle, anticiper, planifier, réagir, contrôler221
      • 9.5. Le projet d'entreprise comme support de cohérence à la stratégie aux processus et à la gestion des compétences222
      • Chapitre 10. Faire du Business Assurance ou croire en faire225
      • 10.1. Quand fait-on du Business Assurance ?226
      • 10.2. Votre entreprise peut-elle disparaître ou devenir secondaire ?228
      • 10.2.1. Ces leaders emblématiques qui ont disparu228
      • 10.2.2. Leaders mondiaux hier, en grande difficulté aujourd'hui229
      • 10.2.3. Ces erreurs qui coûtent cher229
      • 10.2.4. Ces leaders qui ont failli disparaître ou qui ont été très touchés car ils ont raté des occasions230
      • 10.2.5. Ces entreprises qui se sont ressaisies, voire ont repris un ascendant231
      • 10.2.6. La valse des leaders231
      • 10.2.7. L'influence du cours des matières premières232
      • 10.2.8. Innover et profiter des erreurs des autres232
      • 10.2.9. Progresser, devenir leader et s'y maintenir233
      • 10.2.10. Une logique de marchés internationaux233
      • 10.2.11. En tirer les conséquences234
      • 10.3. Recherchez la résonance236
      • Annexe 1. Théorie dynamique de la valeur et opportunités d'arbitrage239
      • Annexe 2. Théorie du succès257
      • Annexe 3. Modélisation et représentation : dominer la complexité grâce au Management fractal ; le modèle face à l'algorithme261
      • Annexe 4. Compléments sur le SI271
      • Bibliographie générale273

  • Origine de la notice:
    • Electre
  • Disponible - 652.4 VAN

    Niveau 3 - Gestion