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Les grandes entreprises et la base de la pyramide : cinq histoires françaises

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Résumé

Dans de nombreux secteurs, des petits acteurs et des grandes entreprises multinationales tentent d'inventer de nouveaux modèles économiques adaptés aux populations à bas revenus afin de construire avec elles une relation gagnant-gagnant. Ces pratiques inspirent soit un optimisme excessif, soit des suspicions simplistes. Enquête auprès de cinq grandes entreprises pionnières de ce mouvement.


  • Autre(s) auteur(s)
  • Éditeur(s)
  • Date
    • impr. 2012
  • Notes
    • Bibliogr. p. 153-156
  • Langues
    • Français
  • Description matérielle
    • 1 vol. (162 p.) : couv. ill. en coul. ; 21 cm
  • Collections
  • Sujet(s)
  • Epoque
  • Lieu
  • ISBN
    • 978-2-911256-69-1
  • Indice
    • 335.24 Aide et investissements extérieurs
  • Quatrième de couverture
    • Faire du business avec les pauvres pour améliorer leur condition : l'idée lancée dans les années 2000 par Coimbatore Prahalad (BOP) puis Muhammad Yunus (social business) a fait son chemin. Dans de nombreux secteurs, des petits acteurs et des grandes entreprises multinationales tentent d'inventer de nouveaux modèles économiques adaptés aux populations à bas revenus (la Base de la Pyramide), afin de construire avec elles une relation gagnant-gagnant. Spontanément, leurs pratiques inspirent bien souvent un optimisme excessif, ou au contraire des suspicions infondées ou simplistes.

      Les auteurs ont enquêté, pendant une année, auprès de dirigeants et de cadres de cinq grandes entreprises françaises pionnières de ce mouvement : Danone (nutrition infantile, Bangladesh), Veolia Environnement (eau potable, Bangladesh), Lafarge (habitat, Indonésie), Schneider Electric (énergie, Inde et Afrique) et Essilor (santé visuelle, Inde). Alors que les réflexions théoriques abondent sur le sujet, ils ont choisi de se placer du point de vue des entreprises pour relater la naissance de ces concepts. Que représentent le social business et le BOP pour leurs principaux acteurs ? Comment les projets sont-ils vécus à l'intérieur des sociétés ? Et que peut-on espérer de l'arrivée des multinationales dans le monde du développement ?


  • Tables des matières
      • Les Grandes Entreprises et la Base de la Pyramide

      • Cinq histoires françaises

      • Remerciements7
      • Introduction9
      • Chapitre I - Les promesses : des entreprises face à la pauvreté11
      • Introduction 11
      • 1 Le marché face à la pauvreté 16
      • 1.1 Des pauvres comme producteurs...16
      • 1.2 ... aux pauvres comme consommateurs17
      • 2 Le BOP et le Social Business 20
      • 2.1 Le Base of the Pyramid : « doing good by doing well »20
      • 2.2 Le Social Business : « non-loss, non-dividend »22
      • 3 Réceptions et enjeux 24
      • 3.1 Un succès immédiat auprès du public24
      • 3.2 Des questions de fond25
      • 3.3 Des entreprises qui franchissent le pas29
      • Chapitre II - Le social business : les cas de Danone et veolia environnement33
      • Introduction 33
      • Pourquoi choisir le social business ?34
      • La nutrition infantile : le cas de Grameen-Danone Food36
      • 1 Contexte et enjeux 36
      • 1.1 Le cercle vicieux de la malnutrition36
      • 1.2 Danone : « la santé par l'alimentation »38
      • 2 Le projet Grameen Danone au Bangladesh 41
      • 2.1 La genèse du projet41
      • 2.2 Un laboratoire d'innovations techniques et économiques43
      • Le yaourt Shokti Doi : l'agréable nécessaire à l'utile 43
      • L'usine de Bogra 44
      • L'approvisionnement local 45
      • Le système Grameen au service de la distribution 45
      • 2.3 Les principes du social business à l'épreuve47
      • 2.4 La question du financement50
      • 3 Etat des lieux et perspectives 51
      • 3.1 Une double mesure pour un double projet51
      • Impact nutritionnel 51
      • Impact économique 52
      • 3.2 Grameen Danone : le sommet de l'iceberg53
      • 3.3 Un rôle de pionnier assumé et incontesté55
      • L'eau potable : le cas de Grameen-Veolia Water57
      • 1 Contexte et enjeux 58
      • 1.1 L'eau potable : une priorité des Nations unies58
      • 1.2 Des multinationales contestées dans leur légitimité59
      • 1.3 Des modèles à inventer pour atteindre les zones rurales60
      • 2 Le projet Grameen-Veolia Water a Goalmari 62
      • 2.1 La lutte contre l'arsenicisme62
      • 2.2 Un modèle économique innovant64
      • 2.3 Convaincre les consommateurs65
      • 3 Etat des lieux et perspectives 68
      • 3.1 L'ingénierie sociale au coeur de la démarche68
      • 3.2 Des promesses à relativiser70
      • 3.3 L'expérimentation d'un nouveau paysage pour l'eau71
      • Chapitre III - Le BOP : les cas de Lafarge, Schneider Electric et Essilor75
      • Introduction 75
      • L'habitat : le cas de Lafarge77
      • 1 Contexte et enjeux 78
      • 1.1 L'habitat : un premier pas contre la précarité78
      • 1.2 Une entreprise prédisposée aux démarches sociales79
      • Le christianisme social à « l'épreuve des différences » 79
      • L'événement déclencheur : le tsunami de 2004 80
      • 2 Le programme BOP de Lafarge 81
      • 2.1 Une approche multilocale81
      • 2.2 Un pas franchi vers l'ingénierie sociale84
      • 2.3 La microfinance pour toucher de nouvelles cibles85
      • 3 Etat des lieux et perspectives 86
      • 3.1 Une boîte à outils élargie pour toucher les clients pauvres86
      • 3.2 Une stratégie en construction88
      • L'énergie : le cas de Schneider Electric89
      • 1 Contexte et enjeux 90
      • 1.1 L'accès à l'électricité : un enjeu majeur de développement90
      • 1.2 L'échec du modèle traditionnel91
      • 1.3 Vers des solutions plus locales92
      • 2 Le projet BIP - BOP de Schneider Electric 93
      • 2.1 Plusieurs modes d'action pour un objectif unique93
      • Le triptyque Business, Innovation, People 93
      • Etre présent à la Base de la Pyramide 94
      • 2.2 S'affranchir du modèle classique95
      • Des microréseaux autogérés 95
      • Une gamme de produits spécifiques pour le BOP 96
      • 2.3 Un modèle de service innovant98
      • 2.4 Promouvoir les compétences et les initiatives locales100
      • Dispenser des formations gratuites aux métiers de l'électricité 100
      • Investir dans des entreprises innovantes 100
      • 3 Etat des lieux et perspectives 101
      • 3.1 Un programme BOP transverse101
      • 3.2 Quelle définition pour le BOP ?103
      • 3.3 Le difficile passage à l'échelle105
      • Le service In-Diya : des possibilités de duplication limitées 105
      • Quels intermédiaires entre Schneider et la Base de la Pyramide ? 107
      • La santé visuelle : le cas d'Essilor109
      • 1 Contexte et enjeux 110
      • 1.1 Des centaines de millions d'individus privés d'accès aux soins110
      • 1.2 Mieux distribuer pour mieux corriger111
      • 2 Le projet BOP en Inde 113
      • 2.1 Accompagner ses clients dans les zones rurales113
      • L'expérience d'Aravind et Sankara Nethralaya 114
      • 2.2 Un modèle de distribution innovant115
      • 2.3 Des efforts de sensibilisation116
      • 3 Etat des lieux et perspectives 117
      • 3.1 Un projet-pilote jugé prometteur...117
      • 3.2 ... mais qui ne permet pas de changer d'échelle118
      • Gagner de l'argent, un critère suffisant ? 118
      • L'enjeu des ressources humaines 119
      • Quel rôle pour Essilor ? 119
      • Quel avenir pour le BOP chez Essilor ? 120
      • Chapitre IV - Retours d'expérience123
      • Introduction 123
      • 1 Des promesses bien accueillies 124
      • 1.1 Qu'y a-t-il de nouveau à la Base de la Pyramide ?125
      • 1.2 Pourquoi les grandes entreprises ont-elles été séduites par ces concepts ?127
      • Des « laboratoires d'innovation » in situ 129
      • La préparation des marchés de demain 130
      • Un outil de management 130
      • Des effets d'image externe 131
      • Des rencontres inédites 132
      • 2 Les promesses à l'épreuve des faits 133
      • 2.1 Le business avec les pauvres peut-il être rentable ?133
      • Rendre le produit accessible au pouvoir d'achat local 133
      • Sensibiliser aux bienfaits du produit 134
      • Mettre en place une stratégie de proximité 135
      • Optimiser le modèle 136
      • 2.2 Le business avec les pauvres peut-il être déployé à grande échelle ?136
      • La Base de la Pyramide : du cas par cas 137
      • Le manque de partenaires 137
      • Quel financement pour ces projets ? 138
      • Pourquoi changer d'échelle ? 138
      • 2.3 Le business avec les pauvres est-il toujours bénéfique aux pauvres ?139
      • Quantifier les effets des produits 139
      • ... et les effets économiques 140
      • 3 Perspectives : grandes entreprises et développement 142
      • 3.1 Les grands groupes sont-ils armés pour faire du BOP ou du social business ?143
      • Les points forts : innovation, investissement 143
      • « Le bébé d'un dinosaure sera toujours un dinosaure » 143
      • L'ingénierie sociale en question 144
      • BOP us business as usual 145
      • La solution avant le problème ? 146
      • Le social business et les grands groupes 147
      • 3.2 Quelle place pour les grandes entreprises ?149
      • Une nouvelle articulation entre marché, État et philanthropie ? 149
      • La grande entreprise comme holding sociale ? 150
      • Conclusion : anticiper le monde de demain151
      • Bibliographie générale153
      • Table des matières157

  • Origine de la notice:
    • FR-751131015
  • Disponible - 335.24 CAL

    Niveau 3 - Economie