Efficacité organisationnelle et performance sociale

Auteur(s) :

Belout, Adnane Découvrir l'auteur

Résumé

Cet ouvrage, à destination des cadres dirigeants, propose des pistes de solution pour optimiser l'efficacité des gestionnaires par un équilibre judicieux et adapté des impératifs sociaux et économiques dans les entreprises. Il présente dix chapitres qui correspondent aux dix leviers de succès préconisés par les auteurs illustrés d'exemples actuels. ©Electre 2017

Autre(s) auteur(s)
- Guidoni, Martine (1959-....)
- Dolan, Simon L. (1947-....)
Éditeur(s)
- Iste éditions
Date
- 2017
Notes
- Bibliogr. Index
Langues
- Français
Description matérielle
- 1 vol. (262 p.) : illustrations en couleur ; 24 x 16 cm
Collections
- Organisation et gestion des personnes
Sujet(s)
ISBN
- 978-1-78405-240-9
Indice
- 658.4 Organisation et conditions de travail
Quatrième de couverture
- Organisation et gestion des personnes
  Les managers de demain sont condamnés à allier action, vision et leadership ainsi qu'à concilier rentabilité, performance sociale et bien-être. Plus que jamais, ils ont besoin d'une vue d'ensemble globale de leur milieu socio-économique, d'outils pratiques de gestion et de mesure.
  Cet ouvrage présente les dix leviers nécessaires à une meilleure efficacité organisationnelle et gestion sociale. Pratique, il inclut des questionnaires et indicateurs, présente des mesures et recommandations, et offre une panoplie d'exemples d'actualité étayant les concepts sous-jacents aux analyses et recommandations proposées.
  S'adressant aux cadres dirigeants des entreprises, experts en gestion et consultants en quête de solutions pragmatiques et désirant parfaire leurs connaissances en management du capital humain, Efficacité organisationnelle et performance sociale leur donne un cadre de travail et d'intervention précis, une vision structurée et un fil conducteur rigoureux à suivre.
Tables des matières
- - Efficacité organisationnelle et performance sociale
  - Adnane Belout
  - Simon L. Dolan
  - Martine Guidoni
  - iste
  - Avant-propos15
  - Chapitre 1. Manager et coacher les personnes par valeurs17
  - 1.1. Introduction17
  - 1.2. La culture d'entreprise : un levier de performance19
  - 1.2.1. Comment créer une culture organisationnelle forte ou un core values ?22
  - 1.3. Les valeurs comme éléments centraux de la culture organisationnelle23
  - 1.4. La gestion par valeurs dans une perspective triaxale24
  - 1.4.1. Axe des valeurs économiques-praxiques (pragmatiques et orientées vers les résultats)25
  - 1.4.2. Axe des valeurs émotionnelles et énergétiques26
  - 1.4.3. Axe des valeurs éthiques et sociales27
  - 1.5. La réingénierie de la culture organisationnelle selon la gestion par valeurs (GPV)31
  - 1.5.1. La phrase initiale : l'identification du ou des leaders et la réalisation de l'audit31
  - 1.5.2. La phase 1 : le raffinement (renforcement) des valeurs centrales communes33
  - 1.5.3. La phase 2 : l'élaboration d'un plan d'action et l'établissement des objectifs33
  - 1.5.4. La phase 3 : l'alignement des programmes et des politiques avec les valeurs centrales34
  - 1.5.5. La phase 4 : la réalisation d'un audit sur les valeurs avec suivi34
  - 1.6. Vers le « coaching par valeurs »34
  - 1.6.1. La nécessité de les partager36
  - 1.6.2. La nécessité de les convertir en actions37
  - 1.6.3. La nécessité de former et d'accompagner les managers38
  - 1.7. En pratique : comment diagnostiquer les valeurs dans les organisations ?38
  - Chapitre 2. Développer et adapter son leadership41
  - 2.1. Introduction41
  - 2.2. Vision, mission et leadership en entreprise43
  - 2.2.1. L'imposition43
  - 2.2.2. La vente43
  - 2.2.3. La vérification44
  - 2.2.4. La consultation44
  - 2.2.5. La création conjointe44
  - 2.3. Les fondements de base du leadership45
  - 2.3.1. Que signifie le leadership organisationnel ?46
  - 2.3.2. Le leader comme centre de gravité du processus du leadership48
  - 2.3.2.1. Inciter à l'action48
  - 2.3.2.2. Communiquer et tendre vers un « leadership digital »49
  - 2.3.2.3. Confier, appuyer et mobiliser les personnes50
  - 2.3.3. Types de leadership et caractéristiques du bon leader51
  - 2.3.3.1. Types de leadership51
  - 2.3.3.2. Caractéristiques d'un leader efficace51
  - 2.3.4. L'apprentissage et le développement du leadership53
  - 2.3.4.1. Stratégie 1 : se libérer du conformisme social53
  - 2.3.4.2. Stratégie 2 : tirer profit des marques de confiance54
  - 2.3.4.3. Stratégie 3 : développer la résilience54
  - 2.3.4.4. Stratégie 4 : agir54
  - 2.4. Vers un nouveau type de leadership55
  - 2.4.1. Le leadership authentique55
  - 2.4.2. Le leadership charismatique56
  - 2.4.3. L'autogestion des équipes57
  - 2.4.4. L'intelligence émotionnelle : une compétence du leadership ?57
  - 2.4.5. Le test du bonbon59
  - 2.5. La mesure du leadership60
  - 2.5.1. L'indice de qualité du leadership61
  - 2.5.2. L'indice de performance du leadership62
  - 2.5.3. Le pourcentage de postes-clés pourvus à l'interne et l'indice de qualité du management62
  - 2.5.3.1. Le pourcentage de postes-clés pourvus à l'interne62
  - 2.5.3.2. L'indice de qualité du management63
  - 2.6. En pratique : comment faire le bilan du leadership ?64
  - Chapitre 3. Prévenir et gérer le stress67
  - 3.1. Introduction67
  - 3.2. Défis et tendances de la gestion du stress au travail69
  - 3.3. La santé en milieu de travail : les perspectives70
  - 3.4. Les fondements du stress en milieu de travail73
  - 3.4.1. Les modèles ou approches psychocognitives74
  - 3.4.2. Le modèle de Karasek : la latitude décisionnelle et les demandes de l'environnement75
  - 3.4.3. Le modèle cognitif et conditionnel de Dolan et Arsenault75
  - 3.4.4. Les variables du groupe I et leurs interactions77
  - 3.4.5. Les variables du groupe II et leurs interactions78
  - 3.5. La nécessité du diagnostic en amont79
  - 3.5.1. Les agents de stress organisationnel80
  - 3.5.2. Les facteurs individuels et le stress81
  - 3.5.2.1. La personnalité81
  - 3.5.2.2. Votre profil de personnalité est-il lié à votre résistance au stress ?83
  - 3.6. Les effets néfastes du stress84
  - 3.6.1. Les conséquences pour les salariés84
  - 3.6.2. Les conséquences pour l'entreprise86
  - 3.7. La prévention et les solutions face au stress87
  - 3.7.1. La prévention87
  - 3.7.2. Les solutions88
  - 3.7.2.1. Etape 1 : le dépistage88
  - 3.7.2.2. Etape 2 : la constitution d'un groupe de pilotage interne89
  - 3.7.2.3. Etape 3 : le diagnostic approfondi89
  - 3.7.2.4. Etape 4 : la restitution des résultats89
  - 3.7.2.5. Etape 5 : la mise en oeuvre du plan d'action (recommandations)89
  - 3.7.2.6. Etape 6 : le suivi des indicateurs92
  - 3.8. En pratique : comment mesurer le stress dans les organisations93
  - Chapitre 4. Transformer les groupes en équipe cohésives95
  - 4.1. Introduction95
  - 4.2. Qu'est-ce qu'un groupe versus une équipe ?96
  - 4.2.1. Les groupes de travail96
  - 4.2.2. Les types de groupes96
  - 4.2.2.1. Première catégorie : les groupes formels et les groupes informels97
  - 4.2.2.2. Deuxième catégorie : les groupes fonctionnels, les groupes de travail (ou de projets) et d'intérêts97
  - 4.3. Les types d'équipes de travail98
  - 4.3.1. Les équipes de travail autogérées99
  - 4.3.2. Les équipes de travail chargées de la résolution de problèmes99
  - 4.3.3. Les équipes de travail transfonctionnelles99
  - 4.4. Le défi de transformer des groupes en équipes de travail100
  - 4.4.1. La configuration de l'espace de travail contribue au travail d'équipe100
  - 4.4.2. L'encouragement à la découverte et à l'apprentissage (learning)100
  - 4.5. L'émergence des équipes de travail sur le plan organisationnel104
  - 4.5.1. Pourquoi de telles équipes de travail échouent-elles souvent ?104
  - 4.6. Former des équipes efficaces selon les défis de leur développement106
  - 4.6.1. La formation des groupes106
  - 4.6.1.1. Nécessité d'implanter une charte de l'équipe107
  - 4.6.1.2. Nécessité de déterminer la taille idéale du groupe108
  - 4.6.1.3. Nécessité d'établir les principes de fonctionnement108
  - 4.6.2. La phase de turbulences et positionnement109
  - 4.6.3. La phase de cohésion/résolution de conflits109
  - 4.7. Techniques pour optimiser l'efficacité des équipes110
  - 4.7.1. Pour une gestion optimale des conflits dans le groupe111
  - 4.7.2. Reconnaître le conflit positif dans les équipes112
  - 4.7.3. Pour un type de leadership optimal et des stratégies de récompenses112
  - 4.7.4. Pour plus de « cohésion optimale » et de performance sociale113
  - 4.7.4.1. L'accord sur les buts114
  - 4.7.4.2. La taille114
  - 4.7.4.3. Le nombre d'interactions114
  - 4.7.4.4. La taux de roulement114
  - 4.7.4.5. La menace externe115
  - 4.7.4.6. La compétition intergroupe115
  - 4.7.4.7. Le succès du groupe115
  - 4.7.4.8. L'homogénéité115
  - 4.8. En pratique : conseils et exercices d'auto-évaluation116
  - Chapitre 5. Transformer les conflits en opportunités119
  - 5.1. Introduction119
  - 5.1.1. Que signifie le conflit organisationnel ?120
  - 5.2. Les sources de conflits au sein des organisations121
  - 5.2.1. Quelles sont donc les causes organiques du conflit ou celles liées au fonctionnement de l'organisation ?122
  - 5.2.1.1. L'incompatibilité des objectifs organisationnels122
  - 5.2.1.2. Les rôles et postes occupés au sein organisations123
  - 5.2.1.3. Le système de « rétributions »123
  - 5.3. Les types de conflits et leurs impacts124
  - 5.3.1. Les types de conflits et les auteurs en présence124
  - 5.3.1.1. Conflit intrapersonnel125
  - 5.3.1.2. Conflit interpersonnel126
  - 5.3.1.3. Conflit intragroupe126
  - 5.3.1.4. Conflit intergroupe127
  - 5.3.2. Les types de conflits selon la structure hiérarchique et les générations127
  - 5.3.2.1. Le conflit vertical129
  - 5.3.2.2. Le conflit horizontal129
  - 5.3.2.3. Le conflit entre cadres hiérarchiques et cadres consultatifs129
  - 5.3.2.4. Le conflit intergénérationnel129
  - 5.4. Les conséquences des conflits dits « destructeurs ou dysfonctionnels »131
  - 5.5. Le conflit en tant que source d'apprentissage ?132
  - 5.5.1. Mieux comprendre les conflits fonctionnels pour les résoudre133
  - 5.5.2. Comment atténuer les dysfonctions et renforcer les conflits fonctionnels ?134
  - 5.5.3. Quand doit-on créer des conflits fonctionnels ?135
  - 5.6. Résolution des conflits : soyez les acteurs des opportunités136
  - 5.6.1. Tactiques relatives à la gestion des conflits dysfonctionnels137
  - 5.6.1.1. L'évitement138
  - 5.6.1.2. La conciliation139
  - 5.6.1.3. Le compromis139
  - 5.6.1.4. L'approche autocratique139
  - 5.6.1.5. L'approche démocratique139
  - 5.7. Interventions pratiques en résolution de conflits et gestion des personnes difficiles140
  - 5.7.1. Comment gérer les personnes difficiles ?140
  - 5.7.2. Tactiques d'intervention en résolution de conflits141
  - 5.8. En pratique : comment gérer les conflits sur le plan individuel et émotionnel ?143
  - Chapitre 6. Optimiser prise de décision et créativité145
  - 6.1. Introduction145
  - 6.2. Les éléments qui influent sur la prise de décision146
  - 6.2.1. L'intuition individuelle147
  - 6.2.2. Les valeurs personnelles147
  - 6.2.3. La rationalité des personnes147
  - 6.2.4. Le jugement et l'expérience148
  - 6.2.5. La faculté de choisir148
  - 6.3. Le processus de prise de décision et la rationalité148
  - 6.3.1. La méthode rationnelle149
  - 6.3.2. Le modèle de rationalité limitée152
  - 6.3.3. L'approche politique152
  - 6.3.4. L'approche intuitive153
  - 6.3.5. Le modèle de la poubelle de Cohen, March et Olson153
  - 6.4. La prise de décisions et ses mécanismes internes154
  - 6.5. Libérer la créativité et augmenter la performance organisationnelle et décisionnelle155
  - 6.5.1. Créativité au niveau individuel156
  - 6.5.1.1. Le rêveur158
  - 6.5.1.2. Le réaliste158
  - 6.5.1.3. Le critique159
  - 6.5.2. Les caractéristiques individuelles et la créativité159
  - 6.5.2.1. L'intelligence159
  - 6.5.2.2. La motivation160
  - 6.5.3. Créativité au niveau collectif161
  - 6.5.3.1. Le brainstorming162
  - 6.5.3.2. La méthode Delphi162
  - 6.5.3.3. La méthode du groupe nominal163
  - 6.6. Le développement du rendement créatif164
  - 6.6.1. La stratégie organisationnelle orientée vers la créativité164
  - 6.6.2. La structure de l'entreprise et sa taille164
  - 6.6.3. Les ressources affectées et la pression sur les cadres supérieurs165
  - 6.6.4. La culture de l'innovation165
  - 6.7. En pratique : comment diagnostiquer la créativité de votre organisation ?166
  - Chapitre 7. Motiver et accompagner les personnes169
  - 7.1. Introduction169
  - 7.2. Rappels théoriques de la motivation au travail171
  - 7.2.1. La théorie des besoins de Maslow172
  - 7.2.2. La théorie ERD d'Alderfer174
  - 7.2.3. La théorie des deux facteurs de Herzberg174
  - 7.2.4. La théorie des besoins acquis de McClelland175
  - 7.2.5. La théorie de l'équité d'Adams176
  - 7.2.6. La théorie des objectifs de Locke177
  - 7.2.7. La théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan177
  - 7.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences180
  - 7.3.1. L'approche collective181
  - 7.3.2. L'approche individuelle183
  - 7.3.2.1. Les entretiens annuels184
  - 7.3.2.2. Le plan de formation triennal184
  - 7.3.2.3. Le recrutement interne et externe185
  - 7.3.2.4. La gestion des carrières et la mobilité185
  - 7.3.2.5. L'analyse SWOT185
  - 7.4. En pratique : comment mesurer la motivation des personnes dans les organisations ?187
  - Chapitre 8. Anticiper et encourager les changements189
  - 8.1. Introduction189
  - 8.2. Le processus de changement190
  - 8.2.1. Première étape : le dégel191
  - 8.2.2. Deuxième étape : la transformation191
  - 8.2.3. Troisième étape : le gel192
  - 8.3. Les types de changement dans les organisations192
  - 8.3.1. Quand doit-on changer ?193
  - 8.3.2. Pourquoi faut-il changer ?194
  - 8.3.3. Comment changer nos valeurs ?195
  - 8.4. La conduite du changement en entreprise197
  - 8.4.1. Amélioration liée à la motivation en entreprise198
  - 8.4.2. L'équipe de soutien du changement198
  - 8.4.3. Allouer un budget au changement199
  - 8.4.4. Déterminer des attentes réalistes au niveau du temps199
  - 8.4.5. S'accorder sur les valeurs essentielles199
  - 8.4.6. La participation de tous200
  - 8.5. La résistance au changement201
  - 8.5.1. La gestion de la résistance202
  - 8.5.1.1. Générer une dynamique psychologique d'actions202
  - 8.5.1.2. Aider les personnes à changer leur comportement202
  - 8.5.1.3. Stabiliser le changement et réduire les tensions203
  - 8.5.2. Les clés du changement204
  - 8.5.2.1. Gérer les problèmes émotionnels205
  - 8.5.2.2. Répondre à l'insatisfaction205
  - 8.5.3. Les rôles des conducteurs du changement206
  - 8.5.4. Les qualités d'un leader du changement208
  - 8.6. En pratique : le baromètre de la gestion du changement210
  - Chapitre 9. Communiquer et gérer l'information213
  - 9.1. Introduction213
  - 9.2. Pourquoi communiquons-nous durant notre existence ?214
  - 9.3. Les fondements de la communication moderne217
  - 9.3.1. Communication et nouvelles technologies de l'information217
  - 9.3.2. Comment donc adapter les moyens de communication des organisations dans les contextes en mutations permanentes ?218
  - 9.4. Les réseaux et la circulation de l'information220
  - 9.4.1. La communication descendante222
  - 9.4.2. La communication ascendante222
  - 9.4.3. La communication horizontale223
  - 9.5. Communication et formes d'« écoute » dans l'organisation224
  - 9.5.1. L'écoute axée sur le résultat225
  - 9.5.2. L'écoute axée sur les raisons225
  - 9.5.3. L'écoute axée sur le processus226
  - 9.5.4. L'efficacité de l'écoute active226
  - 9.6. Les blocages des canaux de communication227
  - 9.7. Les cercles de communication efficace229
  - 9.7.1. Les qualités du communicateur230
  - 9.7.2. Le contenu de l'information230
  - 9.7.3. Les exigences de la communication230
  - 9.7.4. Les programmes de communication et les tendances231
  - 9.8. En pratique : comment améliorer les habiletés à communiquer ?232
  - Chapitre 10. Mesurer l'efficacité de la gestion des personnes235
  - 10.1. Introduction235
  - 10.2. Les concepts d'évaluation et d'audit social236
  - 10.3. L'objet d'évaluation et d'audit237
  - 10.4. Les méthodes d'évaluation du management des personnes240
  - 10.4.1. Les méthodes qualitatives240
  - 10.4.2. Les méthodes quantitatives241
  - 10.4.2.1. Les tableaux de bord en ressources humaines241
  - 10.4.2.2. L'approche par les constituantes multiples (ou approche client)245
  - 10.4.2.3. La comptabilisation des ressources humaines247
  - 10.4.2.4. L'analyse d'utilité249
  - 10.5. En pratique : comment mesurer l'efficacité de votre direction de ressources humaines par le niveau de satisfaction de ses propres clients ?250
  - Bibliographie253
  - Index261
Origine de la notice:
- Electre