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Choisir l'agilité : Du développement logiciel à la gouvernance
Livre numérique Choisir l'agilité : Du développement logiciel à la gouvernance

par Boisvert, Mathieu ; Strudel, Sylvie

Dunod

Résultat de Cairn Sciences

  • Consultable à la Bpi

Livre numérique

Choisir l'agilité : Du développement logiciel à la gouvernance

Auteur(s) : Boisvert, Mathieu ; Strudel, Sylvie
  • Éditeur(s)
  • Date
    • 2011
  • Notes
    • Les méthodes agiles recouvrent un ensemble de pratiques qui peuvent s'appliquer à divers types de projets, mais se limitent plutôt actuellement aux projets de développement en informatique. Les méthodes agiles (esentiellement Scrum et XP abréviation de eXtreme Programming) se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles. Elles impliquent au maximum le demandeur (client) et permettent une grande réactivité à ses demandes.L'idée maîtresse de ce livre est de pouvoir guider les organisations dans leur transition vers des méthodes agiles. Les avantages attendus sont la qualité du mogiciel produit, le "time to market", l'engagement des équipes et l'amélioration de leur productivité.Les auteurs ont pris soin de faire réviser chacun des chapitres par des experts de l'industrie, tels que Richard Basque d'Acyonix et François Beauregard de Pixis Technologies, afin d'assurer la qualité et la cohérence du contenu.
  • Langues
    • Français
  • ISBN
    • 9782100558506
  • Droits
    • copyrighted
  • Résultat de :
  • Quatrième de couverture

    • Cet ouvrage s'adresse à tous ceux qui participent à la conception de logiciels, qu'ils soient gestionnaires, développeurs, chefs de projet, DSI, ou qu'ils soient «côté métier», initiateurs et futurs utilisateurs de ces logiciels.

      Quand une organisation choisit d'adopter des méthodes agiles pour développer de nouvelles applications, plusieurs de ses processus métiers sont concernés et remis en cause.

      Cet ouvrage analyse et décrit l'impact de ces changements en suivant quatre niveaux concentriques :

      • Les projets
      • L'encadrement des projets
      • Les processus et les individus
      • La gouvernance.

      Son atout principal est qu'il s'appuie sur de nombreux retours d'expériences vécues par les auteurs au cours de leur vie professionnelle.

      Son objectif est de fournir aux lecteurs une méthode de réflexion aussi complète et efficace que possible pour aider une équipe à trouver la meilleure façon de réussir sa transition vers les méthodes agiles.


  • Tables des matières

      • Choisir l'agilité

      • Du développement logiciel à la gouvernance

      • Mathieu Boisvert/Sylvie Trudel

      • Dunod

      • Avant-propos XI
      • Chapitre 1 - Qu'est-ce que l'agilité ? 1
      • 1.1 Le choix de l'agilité2
      • 1.2 Les quatre valeurs de l'agilité2
      • 1.3 Les douze principes de l'agilité3
      • 1.4 Avantages et bienfaits5
      • 1.4.1 Avantages 5
      • 1.4.2 Bienfaits 6
      • Chapitre 2 - Les méthodes agiles 9
      • 2.1 Les méthodes agiles et leurs particularités10
      • 2.1.1 Scrum 10
      • 2.1.2 XP (eXtreme Programming) 10
      • 2.1.3 Lean/Kanban 11
      • 2.1.4 Agile UP 11
      • 2.1.5 Crystal 12
      • 2.2 Les pratiques et livrables agiles12
      • 2.2.1 Sprint 0 (démarrage de projet) 12
      • 2.2.2 Pratiques de gestion 12
      • 2.2.3 Pratiques de développement 13
      • 2.2.4 Livrables agiles 14
      • 2.3 L'adoption partielle des pratiques14
      • 2.4 La combinaison des méthodes15
      • 2.5 Les ententes de travail17
      • 2.6 Préparer l'adoption de l'agilité19
      • 2.6.1 Les critères pour choisir un projet candidat 20
      • 2.6.2 Projet en cours ou nouveau projet ? 21
      • Chapitre 3 - Démarrage d'un projet agile 23
      • 3.1 La portée des activités de démarrage24
      • 3.1.1 Cycle de projet agile 24
      • 3.1.2 Les objectifs des activités de démarrage 26
      • 3.2 Former une équipe de démarrage27
      • 3.2.1 Les dirigeants 29
      • 3.2.2 Le client, le responsable de produit, les experts d'affaires 29
      • 3.2.3 Les architectes, les analystes, les ergonomes 30
      • 3.2.4 L'équipe de projet 30
      • 3.2.5 Le coach, chargé de projet ou Scrum Master 30
      • 3.2.6 Les autres intervenants 31
      • 3.3 Limiter les efforts requis31
      • 3.4 Rédiger une charte de projet32
      • 3.5 Construire un carnet de produit35
      • 3.5.1 Story mapping 36
      • 3.5.2 Ordonner le carnet de produit 36
      • 3.5.3 Calculer la valeur d'affaires des items du carnet 38
      • 3.5.4 Détailler les exigences 41
      • 3.6 Fixer la définition de terminé41
      • 3.7 Bâtir un plan de livraison42
      • Chapitre 4 - Architecture incrémentale 45
      • 4.1 L'architecte logiciel46
      • 4.2 L'autorité de l'architecte logiciel46
      • 4.3 La conception incrémentale comparée à l'analyse préliminaire détaillée47
      • 4.4 Objectifs d'une architecture agile48
      • 4.4.1 Livrer une solution fonctionnelle 48
      • 4.4.2 Maximiser la valeur d'affaires 50
      • 4.4.3 Prévoir les prochains travaux 51
      • 4.4.4 Répondre à des besoins d'affaires réels 52
      • 4.4.5 Gérer le changement 52
      • 4.5 Documentation53
      • Chapitre 5 - Équipes et livraison incrémentale 57
      • 5.1 La planification59
      • 5.1.1 La planification itérative 59
      • 5.1.2 La longueur des itérations 59
      • 5.1.3 Le carnet d'itération 60
      • 5.1.4 La planification des travaux techniques 61
      • 5.1.5 L'entretien du carnet de produit 62
      • 5.2 Les itérations63
      • 5.2.1 La revue d'itération 63
      • 5.2.2 La définition de terminé 64
      • 5.2.3 La dette technique 64
      • 5.2.4 La stratégie de tests 65
      • 5.3 L'introspection et l'amélioration continue66
      • 5.4 La mise en place des équipes matures et autogérées68
      • Chapitre 6 - Gestion de projet 77
      • 6.1 Les approches de gestion78
      • 6.1.1 L'approche déterministe 78
      • 6.1.2 L'approche empirique 79
      • 6.1.3 Passer d'une approche déterministe à une approche empirique 80
      • 6.2 Mesurer l'avancement82
      • 6.2.1 Les coûts et les délais 83
      • 6.2.2 La qualité : levier ou contrainte ? 83
      • 6.2.3 Les fonctionnalités et caractéristiques 84
      • 6.2.4 L'atteinte des objectifs d'affaires 84
      • 6.2.5 La valeur acquise 85
      • 6.3 Les répercussions sur les intervenants86
      • 6.3.1 Transfert de responsabilité vers le responsable de produit 86
      • 6.3.2 Transformation du rôle de chargé de projet 87
      • 6.3.3 L'adaptation du bureau de projet 90
      • 6.4 La capitalisation90
      • 6.4.1 La période de stabilisation 93
      • 6.5 La gestion des risques94
      • 6.5.1 Budgéter l'atténuation et la contingence des risques 94
      • 6.6 Les livrables95
      • 6.6.1 Le bilan d'itération 95
      • 6.6.2 Le plan de livraison 97
      • Chapitre 7 - Déploiement 107
      • 7.1 La portée des activités de déploiement et de livraison108
      • 7.2 Les enjeux et les contraintes du déploiement109
      • 7.3 Les approches agiles au service des enjeux du déploiement110
      • 7.3.1 L'intégration continue et la livraison automatisée 110
      • 7.3.2 Les livraisons fréquentes 111
      • 7.4 Les répercussions sur la gestion du changement et la formation112
      • Chapitre 8 - Infrastructure technologique 115
      • 8.1 Le développement versus l'infrastructure115
      • 8.1.1 Dans le coin gauche : les développeurs 115
      • 8.1.2 Dans le coin droit : les responsables de l'infrastructure 116
      • 8.1.3 Le bras de fer 116
      • 8.2 S'adapter aux impacts de l'agilité116
      • 8.2.1 Les environnements de développement 116
      • 8.2.2 L'interaction 117
      • 8.2.3 Les livraisons fréquentes 118
      • 8.2.4 La qualité production 119
      • 8.3 Les administrateurs de système : partie prenante de la solution d'affaires120
      • 8.4 Principes de l'infrastructure agile120
      • 8.4.1 Simplicité 120
      • 8.4.2 Communication 121
      • 8.4.3 Collaboration avec les clients 121
      • 8.4.4 Processus 122
      • 8.5 La méthode Lean/Kanban123
      • 8.5.1 La méthode agile la moins restrictive 124
      • 8.5.2 Le tableau Kanban 125
      • 8.5.3 La planification et la mesure de productivité 126
      • 8.5.4 Le travail en cours et les goulets d'étranglement 127
      • 8.5.5 La livraison 129
      • Chapitre 9 - Entretien et évolution des applications 131
      • 9.1 Les incidents, les problèmes et les requêtes de modification133
      • 9.2 Les types de maintenance du logiciel135
      • 9.2.1 Les fausses demandes d'amélioration 136
      • 9.3 Les mécanismes de gestion des requêtes et des problèmes en mode agile137
      • 9.3.1 La gestion par carnet de produit 138
      • 9.3.2 Le «SWAT team» 138
      • 9.3.3 La création d'un projet de maintenance 140
      • 9.3.4 Le Kanban 141
      • 9.4 La prévention des défauts141
      • 9.4.1 Amélioration continue 142
      • Chapitre 10 - Culture organisationnelle 147
      • 10.1 Les types de culture147
      • 10.2 Connaître son type de culture150
      • 10.3 La culture influence le succès de l'agilité152
      • 10.3.1 Causes des échecs de l'agilité 152
      • 10.3.2 La culture de préférence de l'agilité 153
      • 10.3.3 Le savoir-être agile 154
      • 10.3.4 Caractéristiques favorables et défavorables des cultures face à l'agilité 154
      • 10.4 Gestion de la transition agile158
      • 10.4.1 La gestion du changement 159
      • 10.4.2 L'équipe et son nouveau contexte opérationnel 161
      • 10.4.3 Élaboration d'une stratégie 162
      • Chapitre 11 - Gouvernance 165
      • 11.1 Agilité et alignement stratégique166
      • 11.1.1 Compréhension commune de l'agilité 166
      • 11.2 Identifier les répercussions sur l'organisation168
      • 11.2.1 Répercussions sur les objets de gouvernance 168
      • 11.3 Le positionnement de l'imputabilité vers les affaires169
      • 11.4 Les répercussions sur le rôle de gestionnaire171
      • 11.5 Les répercussions sur les structures en place172
      • 11.5.1 Répercussion sur la structure organisationnelle 173
      • 11.5.2 Répercussion sur la structure de gouvernance 175
      • 11.5.3 La culture : levier ou frein à l'adoption de l'agilité ? 175
      • 11.6 La mise en oeuvre de l'agilité176
      • 11.6.1 La gestion de changement 176
      • 11.6.2 Gérer les risques de l'adoption de l'agilité 177
      • 11.6.3 Stratégies de transition agile 178
      • 11.7 Évaluation périodique de l'application des pratiques agiles180
      • 11.7.1 Le PATH : un outil de diagnostic de l'agilité 181
      • Chapitre 12 - Évolution des processus 183
      • 12.1 Documenter son processus184
      • 12.1.1 Portée de la documentation 185
      • 12.1.2 Utiliser la documentation existante 187
      • 12.1.3 Recommandations sur la manière de documenter 188
      • 12.2 Gestion du processus189
      • 12.2.1 Amélioration continue 189
      • 12.2.2 Assurance qualité 191
      • 12.2.3 Diffusion du processus 195
      • Chapitre 13 - Soutien au développement 197
      • 13.1 La mission du soutien au développement198
      • 13.1.1 Conséquences d'un manque de soutien au développement 199
      • 13.1.2 Critères de succès pour les activités de soutien au développement 201
      • 13.2 Les pratiques du soutien au développement201
      • 13.2.1 Prodiguer la formation continue sur les nouvelles pratiques 202
      • 13.2.2 Coacher sur les pratiques agiles 203
      • 13.2.3 Gérer le processus 205
      • 13.2.4 Obtenir des ressources aux équipes 207
      • 13.3 Mise en oeuvre d'un groupe de soutien au développement208
      • 13.3.1 Les formes d'un groupe de soutien au développement 209
      • 13.3.2 Insertion du soutien au développement dans une structure existante 210
      • 13.3.3 Taille requise d'un groupe de soutien au développement 210
      • 13.3.4 Pièges à éviter 211
      • Chapitre 14 - Agilité et documentation 213
      • 14.1 Les besoins liés à la documentation213
      • 14.1.1 Comprendre ses besoins en information 213
      • 14.1.2 La documentation : un outil de communication 214
      • 14.1.3 Le syndrome de la «taille unique» 218
      • 14.2 Les formes de documentation218
      • 14.3 Retrouver l'information efficacement220
      • 14.4 Exemples de documentation dans des contextes spécifiques222
      • 14.4.1 La modélisation 222
      • 14.4.2 La conformité à des normes, lois ou règlements 224
      • Chapitre 15 - Mesures de performance 227
      • 15.1 Concepts clés de la mesure228
      • 15.1.1 Processus de mesure 230
      • 15.1.2 Principes essentiels 234
      • 15.2 Mesurer la productivité du processus234
      • 15.2.1 Pourquoi mesurer la productivité du processus de développement ? 236
      • 15.2.2 Comment mesurer la productivité et autres indicateurs similaires ? 237
      • 15.2.3 La méthode COSMIC 240
      • 15.2.4 Démarche de mise en oeuvre 241
      • 15.2.5 Estimation préliminaire des projets de développement 245
      • 15.2.6 Étalonnage : comparer sa productivité objectivement 245
      • 15.2.7 Autres bénéfices à mesurer la productivité 246
      • 15.3 Mesurer la qualité relative des applications246
      • 15.4 Autres indicateurs utiles247
      • 15.5 L'aspect économique des mesures248
      • 15.6 La face cachée des mesures249
      • Chapitre 16 - Agilité et CMMI 251
      • 16.1 Le CMMI252
      • 16.1.1 Qu'est-ce que le CMMI ? 252
      • 16.1.2 Ce que le CMMI n'est pas 252
      • 16.1.3 D'où vient le CMMI ? 253
      • 16.1.4 Pourquoi utiliser le CMMI ? 256
      • 16.1.5 Les représentations du CMMI 256
      • 16.2 Mythes liés à l'application du CMMI256
      • 16.3 Arrimage de l'agilité et du CMMI261
      • 16.3.1 Pourquoi vouloir arrimer CMMI et agilité ? 262
      • 16.3.2 Arrimage des pratiques agiles avec celles du CMMI 262
      • 16.4 Guide pour arrimer capacité du processus organisationnel et agilité265
      • Chapitre 17 - Gestion des individus 267
      • 17.1 Répercussions sur les individus268
      • 17.1.1 Les supporteurs de l'agilité 268
      • 17.1.2 Les détracteurs de l'agilité 269
      • 17.1.3 Les membres dysfonctionnels des équipes 272
      • 17.1.4 Gestion des membres dysfonctionnels par l'équipe 275
      • 17.2 Impacts sur les pratiques de la gestion des ressources humaines275
      • 17.2.1 Description de poste 276
      • 17.2.2 Plan de carrière 280
      • 17.2.3 Implication des pairs dans les processus de la GRH 280
      • Conclusion 283
      • Références bibliographiques 285
      • Index 293

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