Dunod
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Disponible - 363.3 NOB
Niveau 3 - Droit
L'innovation managériale à l'hôpital : 14 cas de mise en oeuvre
Résumé
Le monde médico-social est soumis, comme les autres secteurs, à des obligations de performance, à de fortes restructurations, aux nouvelles technologies et aux évolutions du mode de prise en charge du patient. Le décret du 11 juin 2010 exige que tous les praticiens nommés aux fonctions de chef de pôle suivent une formation managériale. Cet ouvrage présente des études de cas.
- Contributeur(s)
- Éditeur(s)
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Date
- DL 2013
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Notes
- Notes bibliogr. et webliogr.
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Langues
- Français
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Description matérielle
- 1 vol. (XVIII-299 p.) : ill., graph. ; 24 cm
- Collections
- Sujet(s)
- Epoque
- Lieu
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ISBN
- 978-2-10-057713-2
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Indice
- 363.3 Hôpitaux
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Quatrième de couverture
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Le secteur hospitalier est soumis à de profondes mutations : les innovations médicales et thérapeutiques sont constantes. Mais c'est l'innovation managériale qui est considérée comme un nouveau facteur clé de succès pour assurer la pérennité et la performance des organisations et des entreprises. Dans ce contexte, cet ouvrage fait le point sur la situation en dressant un état des lieux des différentes formes d'innovations managériales possibles :
- la création de nouvelles entités organisationnelles ;
- le développement de nouvelles relations organisationnelles entre les acteurs ;
- le développement de nouvelles relations avec les patients ;
- la transformation organisationnelle.
Les contributions rédigées par des acteurs de terrain et mises en perspective avec un regard académique permettent d'appréhender la dynamique globale du processus d'innovation.
Tous les professionnels concernés par l'innovation managériale à l'hôpital trouveront dans ce livre des principes méthodologiques concrets pour faire évoluer leurs pratiques.
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Tables des matières
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L'innovation managériale à l'hôpital
14 cas de mise en oeuvre
Dunod
- Préface. Innovations managériales en établissement de santé V
- Francis Fellinger
- Les auteurs XIII
- Préambule. Les innovations managériales à l'hôpital et la valorisation de l'expertise des établissements de santé XVII
- Roland Ollivier
- Introduction. Pourquoi s'intéresser à l'innovation managériale à l'hôpital ? 1
- Projet de l'ouvrage2
- Présentation de l'ouvrage4
- Première partie : l'innovation managériale par la création de nouvelles entités organisationnelles 4
- Deuxième partie : l'innovation managériale par le développement de nouvelles relations organisationnelles entre les acteurs 6
- Troisième partie : l'innovation managériale par le développement de nouvelles relations avec les patients 7
- Quatrième partie : l'innovation managériale par la transformation organisationnelle 8
- 1. L'innovation managériale : le nouveau facteur-clé de succès des organisations ? 11
- Thierry Nobre
- Pourquoi l'innovation managériale ?12
- L'innovation : une obligation face à l'évolution permanente de l'environnement stratégique 12
- Une remise en cause des principes fondamentaux du management reposant sur la stabilité 13
- Quelle place pour l'innovation managériale dans le processus d'innovation des entreprises et des organisations ?14
- L'innovation managériale : un avantage concurrentiel durable ? 14
- Une faible visibilité de l'innovation managériale 15
- Genèse de la recherche sur l'innovation managériale 15
- Mise en oeuvre et enjeux de l'innovation managériale pour les organisations17
- L'innovation managériale : une interrogation des principes traditionnels du management 18
- Les règles à introduire pour transformer le management 20
- Les défis de l'innovation managériale 22
- L'hôpital : une organisation complexe transformée par une double dynamique d'innovations managériales25
- Une organisation en quête de lien et d'unité 25
- Une innovation managériale duale à l'hôpital 27
- Première partie L'innovation managériale par la création de nouvelles entités organisationnelles
- 2. Innover par la mise en place d'une cellule d'efficience et d'organisation (CEFOR) 35
- Frédéric Limouzy, Romain Palombieri
- La CEFOR, une entité pour favoriser l'amélioration de la performance36
- Présentation de l'établissement 36
- La CEFOR comme référente à chaque étape du projet 37
- La composition de la CEFOR : une équipe pluridisciplinaire 38
- Un fonctionnement de la CEFOR en mode projet 39
- Une coordination dépassant les clivages professionnels 39
- La CEFOR ou l'innovation managériale en pratique40
- Dépôt du projet 41
- Étude du projet et qualification du projet par la CEFOR 41
- Présentation d'un projet modifié et requalification du projet 42
- Revue de projet par l'équipe de direction et décision 43
- La CEFOR, mélange subtil entre principes traditionnels et injection de nouvelles pratiques managériales43
- La CEFOR : l'intégration de certains paradigmes incontournables du management traditionnel 43
- La CEFOR un levier pour relever les défis de l'innovation en management 46
- 3. Innover par une démarche partenariale : ACCELENCE 51
- Jean-Pierre Leroy, Joaquin Martinez, Patrick Varache, Philippe Vigouroux
- Les constats induisant la nécessité d'une rupture managériale53
- La place limitée de la France dans la captation des études cliniques à promotion industrielle 53
- Un contexte régional marqué par une forte dispersion des acteurs aquitains 56
- La réponse au besoin d'une plus forte synergie entre les acteurs de la filière58
- La convergence dans l'intérêt de toutes les parties prenantes 58
- La formalisation par un groupement d'intérêt économique 59
- Une mutation organisationnelle efficiente et reproductible62
- Une réponse appropriée aux défis initiaux 62
- Une transformation des pratiques de management 65
- 4. Une innovation organisationnelle pour manager la performance : la direction de la performance médicale 69
- Marinette Olivier-Thomas, Claire Lansac Avec la contribution de Bénédicte Jouot et Adélaïde Lopez
- La DPM, une «direction des opérations» à l'hôpital70
- La DPM : facilitateur du management matriciel 71
- La DPM, créatrice de synergies 73
- Les méthodes mobilisées par la DPM, vecteurs de nouveaux modes de management à l'hôpital75
- L'introduction de nouvelles méthodes 75
- La DPM, vecteur de communication et de formation 76
- Le management par les indicateurs 77
- Les perspectives de la DPM dans la réorganisation du management hospitalier ?78
- Hiérarchie : dépasser le mille-feuille pour transformer les relations pyramidales et renforcer l'efficience 79
- Un premier bilan de cette nouvelle direction 81
- 5. Une nouvelle gouvernance en institut de formation hospitalier pour articuler projet pédagogique et projet stratégique 89
- Lydie Froment
- Un institut de formation unique multifilière pour aligner la stratégie, l'organisation et la pédagogie91
- Le regroupement des instituts de formation et leur transformation dans une structure unique 91
- Une stratégie en phase avec les objectifs des partenaires institutionnels 95
- Un changement culturel et managérial construit dans la durée 96
- L'IFPS : une innovation pour favoriser les coopérations professionnelles dès la formation99
- Une remise en cause du triptyque «une formation diplômante = un institut de formation = un directeur» 99
- Une restructuration complète pour une vision globale et interprofessionnelle 100
- Une transformation du management d'un institut de formation : former ensemble des professionnels amenés à travailler ensemble 102
- Deuxième partie L'innovation managériale par le développement de nouvelles relations organisationnelles entre les acteurs
- 6. Développer une culture de management partagée : les Carrefours du Management 107
- Agnès Antoine, Janick Malandain, Rémi Heym
- Les Carrefours du Management : vers une identité managériale de l'encadrement108
- Une démarche volontariste et incrémentale 109
- La mise en oeuvre des Carrefours du Management 112
- Vers une rénovation du management114
- Interroger et remettre en cause les principes fondamentaux du management pour accompagner le changement 114
- Le management par les valeurs et l'expérience commune 116
- Une réponse aux défis de l'innovation 116
- 7. Innover en mobilisant par la reconnaissance au travail 121
- Étienne Tournier
- Mobilisation et reconnaissance : des notions reliées et riches de sens122
- La mobilisation au travail : de quoi parle-t-on ? 122
- La reconnaissance au travail : de quoi s'agit-il ? 123
- Un lien déterminant entre reconnaissance et mobilisation ? 124
- La démobilisation en établissements de santé 124
- La démarche du CHU de Dijon : un dispositif pour favoriser la mobilisation125
- Une conviction forte au CHU de Dijon : l'Homme au travail est acteur objet et d'abord sujet 126
- Une démarche bottom-up : zoom sur les focus groupes «reconnaissance au travail» 126
- Le projet social : réceptacle des actions 127
- Les facteurs clés de succès de la démarche 127
- En quoi la manière de créer/renforcer les liens entre reconnaissance et mobilisation des personnes est-elle une innovation managériale ?128
- Un nouveau principe d'action pour favoriser la mobilisation : l'orientation «solutions» 128
- Standardiser ou individualiser ? 130
- 8. L'innovation par la responsabilisation d'une équipe prenant son destin en main 135
- Romain Duvernois
- Une réinternalisation aux modalités originales136
- Un double objectif d'amélioration 136
- Une réorganisation rapide 137
- Une amélioration spectaculaire 139
- Un projet transformant profondément les relations internes139
- Un projet qui bouscule les codes du management 139
- Un projet relevant les défis de l'innovation managériale 143
- 9. Innover en matière de management stratégique à l'hôpital à partir d'une démarche culturelle 147
- Carine Delanoë-Vieux
- Comment l'AP-HM a saisi l'opportunité d'une politique publique culturelle148
- Genèse d'une expérimentation institutionnelle et territoriale 149
- Santé e(s)t culture(s), une expérimentation de l'AP-HM 150
- Une mise en oeuvre du projet Santé e(s)t culture(s) par des stratégies partenariales151
- Des modalités partenariales multiformes 151
- Un premier bilan soulignant la dimension créative et participative 153
- Conséquences managériales des modalités de partenariat156
- Ymane Fakhir, un regard qui interroge le sens du travail 156
- Les jardins, fertilisation croisée des compétences 158
- L'innovation à la croisée de la commande et de la participation 160
- Quels apports à l'innovation managériale 162
- 10. Comment diffuser une logique médico-économique à l'hôpital ? 167
- François Crémieux, Olivier Saulpic, Philippe Zarlowski
- Le projet d'introduction de CREA dans le dialogue de gestion170
- Principes et déroulement du projet 170
- Les CREA : une innovation managériale ? 171
- Quels résultats et quelles évolutions des pratiques ?173
- D'un a priori favorable vers une défiance croissante 174
- Les CREA comme support de réunions de gestion 175
- Prise en compte effective de la dimension économique 175
- Quelle interprétation des évolutions constatées ?176
- Apprendre sur la performance ou l'évaluer : un usage dual des CREA 176
- La symbolique du résultat en tant que critère d'évaluation 177
- Troisième partie L'innovation managériale par le développement de nouvelles relations avec les patients
- 11. Innover en créant de la valeur grâce au marketing hospitalier 185
- Dominique Crié, Karine Gallopel-Morvan, Michel Louazel, Laurent Tardif
- Définition et spécificités du marketing hospitalier186
- Définition et particularités du marketing des services 187
- Conséquences des particularités du marketing des services 188
- Les spécificités des services en santé 189
- S'adapter aux spécificités des services en santé : conséquences sur le marketing déployé 190
- Quelle appropriation du marketing par les établissements de santé : étude exploratoire192
- Les freins à la mise en place du marketing dans les établissements de santé 193
- La communication : outil marketing accepté et déployé par les établissements de santé 194
- Mettre en place un marketing hospitalier créateur de valeur : défis à relever195
- Être à l'écoute des besoins et des attentes des patients 196
- (Re)donner un sens au métier et à la mission 197
- 12. myHCL, innover en redéfinissant la relation patient-hôpital 205
- Cécile Dolla
- Innover pour transformer la relation aux patients : le projet myHCL206
- Un contexte conduisant à renforcer la relation patient-hôpital 206
- myHCL, un outil de communication entre l'hôpital et ses patients 208
- Une mise en oeuvre en trois temps 210
- Premiers résultats 212
- Une innovation qui transforme des relations entre les différents acteurs de l'hôpital215
- Une interrogation des principes du management 215
- Les règles à introduire pour transformer le management 216
- Les défis de l'innovation managériale 218
- Quatrième partie L'innovation managériale par la transformation organisationnelle
- 13. L'innovation managériale au bloc opératoire par la mobilisation du lean management 223
- Jean-Luc Pitaval, Thierry Nobre
- Canaliser les dynamiques organisationnelles de l'hôpital224
- Des modes organisationnels à questionner 224
- Le changement organisationnel recherché dans la complexité des activités 226
- L'approche méthodologique228
- Le terrain d'expérimentation 229
- Une méthodologie pour deux finalités : 229
- Un suivi instrumenté par des indicateurs en fonction des cibles visées 230
- Le choix des outils mobilisés 230
- La chronobiologie de l'expérimentation 231
- Résultats232
- Les réussites 233
- Les difficultés 234
- L'innovation managériale dans les blocs opératoires : un subtil mélange entre créativité dirigée et dynamique collective acceptée235
- Une innovation par la forte implication des acteurs interrogeant certains principes fondamentaux du management 235
- Une innovation managériale privilégiant quatre leviers 237
- 14. Revisiter les principes de management classiques pour déployer l'innovation managériale 243
- Vannessa Fage-Moreel, Pascale Hirn, Adeline Jenner
- Une innovation reposant sur des objectifs cohérents et instrumentée par les outils classiques de management de projet244
- Le contexte 245
- Des objectifs clairs et affichés dès le démarrage du projet 246
- Une démarche gestion de projet participative 247
- Une nouvelle approche du management des blocs aux HUS comme illustration de l'innovation managériale250
- Une innovation paradoxale : la réintroduction de principes généraux du management 250
- Des principes d'accompagnement du projet qui ont permis de relever les défis de l'innovation 251
- 15. Une prise en charge centrée sur le patient et affranchie des spécialités médicales 257
- Marie-Claire Marty, Éric Wable, Jean-Paul Dumond, Isabelle Vandangeon-Derumer, Gérard Koenig
- Une interrogation des structures traditionnelles reposant sur les spécialités médicales258
- Des structures traditionnelles montrant leurs limites 258
- Quels défis à relever pour l'HIA VdG ? 259
- Un hôpital en transformation profonde260
- État des lieux : un hôpital devant intégrer les contraintes du service public 260
- Le diagnostic organisationnel : une forte remise en cause des principes de management 261
- Le choix de la nouvelle organisation : un modèle dépassant les spécialités médicales et chirurgicales classiques 262
- La mise en oeuvre : une démarche innovante pour définir une organisation innovante 263
- Une organisation et une démarche relevant de l'innovation managériale268
- Une mise en oeuvre des principes de Hamel 268
- 16. L'innovation managériale à l'hôpital : dépasser les clivages pour développer le faire ensemble 273
- Thierry Nobre
- Différentes formes d'innovations managériales pour un même objectif : développer le faire ensemble274
- La création de nouvelles entités 274
- L'IM par le développement de nouvelles relations organisationnelles 276
- L'innovation managériale dans les relations à l'environnement et au patient 278
- L'IM par la transformation organisationnelle pour adapter les structures 278
- L'interrogation des principes traditionnels du management279
- L'IM à l'hôpital : une situation paradoxale d'introduction de principes traditionnels du management 280
- L'IM à l'hôpital : des principes traditionnels du management revisités 281
- Les hôpitaux face aux défis de l'innovation managériale282
- Le défi de la création d'une démocratie des idées 283
- Le défi de la libération et de l'amplification du potentiel d'imagination humaine 283
- Le défi de la dynamisation du redéploiement des ressources 283
- Le défi de l'exploitation de la sagesse collective 283
- Le défi de la minimisation de la tyrannie des modèles mentaux existants 284
- Le défi de donner à chacun la possibilité d'apporter sa contribution à la réussite collective 284
- Conclusion 287
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Origine de la notice:
- FR-751131015
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Disponible - 363.3 NOB
Niveau 3 - Droit
