Management des organisations

Auteur(s) :

Cavagnol, André Découvrir l'auteur

Résumé

Présentation des principaux concepts et théories du management des organisations.

Autre(s) auteur(s)
- Roulle, Pascal
Éditeur(s)
- Gualino-Lextenso éd.
Date
- DL 2009
Notes
- Bibliogr.p. 439-440. Index
- Index. Bibliogr.
Langues
- Français
Description matérielle
- 1 vol. (440 p.) : graph. ; 22 cm
Collections
- Collection Business
Sujet(s)
ISBN
- 978-2-297-01021-4
Indice
- 651.2 Organisation de l'entreprise
Quatrième de couverture
- Management des organisations
  Le management est-il une science ? De nombreux auteurs préfèrent évoquer un art ou même un artisanat. C'est dans cette optique que le présent ouvrage a été conçu. Présenté comme un outil d'exploration, un « voyage au centre des organisations » ainsi qu'Henry Mintzberg a sous-titré son livre Le management, il met en exergue les concepts et théories les plus marquants, incluant des approches relativement récentes, comme l'analyse socio-économique.
  L'ambition principale de cette étude est avant tout de donner du sens aux pratiques managériales et non de se limiter à l'énumération d'une collection de théories et de définitions. Elle visera à conduire graduellement le lecteur à une prise en compte globale de la réalité du management des organisations dans un environnement de plus en plus complexe et instable.
  On a pu penser jusqu'à présent qu'un management de prédation était possible. La crise financière récente, pressentie lors de la rédaction de cet ouvrage, contribuera peut-être à la prise de conscience du caractère limité des ressources et l'accumulation des effets de la croissance qui peut induire des externalités négatives dans l'ensemble de la société. Cela doit conduire le lecteur à envisager un « management responsable global ».
  L'objectif principal de cet ouvrage, destiné aussi bien aux étudiants qu'aux professionnels qui sont confrontés à des situations de management des organisations, est de délivrer une approche synthétique et abordable par le plus grand nombre.
Tables des matières
- - Management des organisations
  - André Cavagnol, Pascal Roulle
  - Collection Business
  - Gualino
  - Lextenso
  - Présentation17
  - Chapitre 1 - Introduction au management19
  - Section 1. Première approche du rôle du manager19
  - 1. Science moderne, pratiques anciennes19
  - 2. Des pratiques multidisciplinaires20
  - 3. Management et rôles du manager21
  - 3.1. Le rôle du manager21
  - 3.2. Le processus managérial dans différents contextes22
  - 3.3. Le management face aux défis contemporains23
  - Section 2. Les organisations : des statuts différents et des buts multiples27
  - 1. La notion d'organisation27
  - 2. Les organisations à but lucratif29
  - 2.1. Les objectifs29
  - 2.2. Les organisations commerciales : les entreprises30
  - 2.3. Les organisations à statut non commercial31
  - 3. Des organisations publiques et privées à but non lucratif33
  - 3.1. Les organisations publiques33
  - 3.2. Les organisations non lucratives privées : le tiers secteur35
  - Partie 1
    Les théories de l'étude des organisations
  - Chapitre 2 - Les grands courants d'analyse des organisations45
  - Section 1. L'analyse classique des organisations45
  - 1. Henri Fayol (1841-1925)45
  - 2. L'Organisation scientifique du travail (OST)48
  - 2.1. Frederick W Taylor (1856-1915)48
  - 2.2. Les héritiers49
  - 2.3. Les limites du Taylorisme49
  - 3. L'école des relations humaines50
  - 3.1. La genèse du courant des relations humaines : Elton Mayo (1880-1949)50
  - 3.2. Les critiques et les problèmes de l'expérience51
  - Section 2. L'organisation en tant que système51
  - 1. La notion de système51
  - 1.1. Une approche dynamique52
  - 1.2. Un système régulé53
  - 2. Un système social53
  - 2.1. L'analyse organisationnelle53
  - 2.2. L'analyse institutionnelle55
  - 2.3. Un système sociotechnique55
  - 2.4. L'approche socio-économique56
  - Chapitre 3 - Modes d'organisation et structures59
  - Section 1. Typologie des structures formelles60
  - 1. Les principes de structuration des organisations60
  - 1.1. La notion d'organigramme60
  - 1.2. Les structures classiques60
  - 2. Les structures complexes63
  - 2.1. La structure staff and line (par état-major)63
  - 2.2. La structure divisionnelle64
  - 2.3. D'autres structures complexes64
  - 3. La structure matricielle65
  - Section 2. La contingence des structures66
  - 1. Les facteurs de contingence66
  - 2. Trois approches de la détermination des structures67
  - 2.1. Structures et stratégie selon Chandler67
  - 2.2. Joan Woodward, contingence et mode de production69
  - 2.3. L'analyse de H. I. Ansoff : le choix d'une structure présente un caractère stratégique71
  - 3. La structure idéale selon Henry Mintzberg71
  - Section 3. Le mode d'exercice du pouvoir détermine la structure de l'organisation77
  - 1. La justification du pouvoir dans les organisations77
  - 1.1. L'entrepreneur capitaliste77
  - 1.2. Max Weber (1864-1920) : les formes de pouvoir78
  - 2. Une approche politique du pouvoir dans les organisations79
  - 2.1. La technostructure : John Kenneth Galbraith (1908-2006)79
  - 2.2. La théorie de l'agence et le gouvernement d'entreprise80
  - 3. Liens entre pouvoir et structure82
  - 3.1. Centralisation et décentralisation82
  - 3.2. Centre et périphérie83
  - Partie 2
    Les différentes fonctions au sein des organisations
  - Chapitre 4 - Les fonctions opérationnelles87
  - Section 1. La fonction commerciale88
  - 1. L'évolution de la fonction commerciale88
  - 1.1. La fonction commerciale d'Henry Fayol88
  - 1.2. L'émergence de la mercatique89
  - 1.3. Définition de la mercatique (marketing)90
  - 2. La démarche mercatique90
  - 2.1. Les objectifs et l'intérêt de la mercatique90
  - 2.2. L'approche macroéconomique du marché91
  - 2.3. La structure du marché92
  - 2.3.1. La segmentation du marché92
  - 2.3.2. La connaissance du consommateur94
  - 2.3.3. Les techniques d'étude du marché95
  - 3. Les actions mercatiques : le plan de marchéage96
  - 3.1. Le produit96
  - 3.2. Le prix97
  - 3.3. La distribution98
  - 3.3.1. Les fonctions de la distribution98
  - 3.3.2. Les canaux de distribution99
  - 3.3.3. La stratégie de distribution101
  - 3.4. La communication commerciale104
  - 3.4.1. La force de vente105
  - 3.4.2. La publicité105
  - 3.4.3. La promotion des ventes et le marchandisage (merchandising)110
  - 3.4.4. La communication institutionnelle ou relations publiques111
  - Section 2. Les fonctions production et qualité114
  - 1. Une fonction en évolution114
  - 1.1. L'approche classique selon Taylor et Ford114
  - 1.2. Les limites et critiques du Taylorisme116
  - 1.3. Des approches nouvelles117
  - 2. Objectifs et options stratégiques de la production117
  - 2.1. Les choix stratégiques de production117
  - 2.1.1. Typologie des modes de production118
  - 2.1.2. La politique de production119
  - 2.2. La combinaison des facteurs121
  - 2.2.1. Facteurs complémentaires et substituables121
  - 2.2.2. L'intensité capitalistique122
  - 2.3. Les facteurs-clés d'optimisation de la production123
  - 2.3.1. La qualité123
  - 2.3.2. La flexibilité130
  - 2.3.3. La productivité133
  - 3. La gestion de la production135
  - 3.1. L'organisation classique de la production135
  - 3.1.1. Les flux poussés ou la gestion de la production par l'amont135
  - 3.1.2. Les services impliqués135
  - 3.2. Les modes de gestion dynamiques de la production136
  - 3.2.1. Les flux tirés ou la gestion de la production par l'aval136
  - 3.2.2. Accroître la réactivité de l'entreprise138
  - 3.3. De l'automation à la productique139
  - Section 3. Les fonctions achats et logistique140
  - 1. Approche globale de la logistique141
  - 1.1. Définition141
  - 1.2. Intérêt de la logistique141
  - 1.3. Les composantes de la logistique142
  - 1.3.1. Structure de la logistique142
  - 1.3.2. Les étapes logistiques142
  - 1.3.3. Vers une logistique globale143
  - 2. Les diverses fonctions logistiques144
  - 2.1. L'approvisionnement144
  - 2.1.1. L'importance de la fonction approvisionnement144
  - 2.1.2. La politique d'achat145
  - 2.2. Le transport149
  - 2.2.1. La problématique du transport149
  - 2.2.2. La planification des tournées de véhicules150
  - 2.2.3. Le choix du mode de transport152
  - 2.3. La gestion des stocks154
  - 2.3.1. Le rôle stratégique des stocks154
  - 2.3.2. Quelques outils de gestion des stocks155
  - 2.3.3. Vers l'absence de stocks158
  - Section 4. La fonction Recherche et Développement (R&D)159
  - 1. Définition et intérêt de la fonction R&D160
  - 1.1. Les domaines de la recherche160
  - 1.2. Les déterminants de la R&D161
  - 2. Gérer l'innovation163
  - 2.1. Les variables stratégiques de la R&D163
  - 2.1.1. Un choix stratégique163
  - 2.1.2. Le management des ressources : l'excellence technologique163
  - 2.2. La pratique de la R&D164
  - 2.2.1. Les structures164
  - 2.2.2. La mise en oeuvre d'un projet d'innovation166
  - 3. L'aspect juridique et financier de la fonction R&D168
  - 3.1. Le financement de la R&D168
  - 3.1.1. La problématique du financement de la R&D168
  - 3.1.2. Les modes de financement169
  - 3.2. La protection de l'innovation171
  - Chapitre 5 - Les fonctions de support173
  - Section 1. La fonction administrative173
  - 1. Approche de la fonction administrative174
  - 1.1. Essai de définition de la fonction administrative174
  - 1.2. Rôles et limites de la fonction administrative175
  - 1.3. Les dérives administratives176
  - 1.3.1. La loi de Parkinson176
  - 1.3.2. Le principe de Peter177
  - 1.3.3. La bureaucratie178
  - 2. Les tâches administratives179
  - 2.1. Le schéma du traitement administratif179
  - 2.2. Les outils du traitement de l'information181
  - 2.2.1. L'élaboration des documents administratifs181
  - 2.2.2. Les modalités de classement182
  - 2.2.3. L'analyse des circuits d'information183
  - Section 2. La fonction maintenance184
  - 1. Les stratégies de maintenance185
  - 1.1. De la maintenance corrective à la maintenance prévisionnelle185
  - 1.1.1. La maintenance d'entretien185
  - 1.1.2. La maintenance préventive186
  - 1.2. Le système SMED facilite la maintenance186
  - 1.3. L'externalisation de la maintenance187
  - 1.3.1. Les modalités187
  - 1.3.2. Les avantages187
  - 1.3.3. Les limites188
  - 2. Les moyens de la fonction maintenance188
  - 2.1. Le personnel de maintenance188
  - 2.2. L'optimisation des choix de maintenance190
  - 2.3. La GMAO : l'outil indispensable191
  - 3. La maintenance informatique191
  - 3.1. Plusieurs niveaux de maintenance191
  - 3.2. Les intervenants de la maintenance informatique192
  - Section 3. La fonction personnel193
  - 1. La place de la fonction personnel195
  - 1.1. Les rôles traditionnels de la gestion du personnel195
  - 1.1.1. Une fonction administrative195
  - 1.1.2. Prendre en compte les aspirations du personnel196
  - 1.2. Une fonction en mutation196
  - 1.2.1. Se recentrer sur la création de valeur ajoutée196
  - 1.2.2. Les activités de la GRH197
  - 1.2.3. Le rôle de la GRH dans le management197
  - 2. La gestion prévisionnelle des emplois200
  - 2.1. Pourquoi planifier la gestion du personnel ?200
  - 2.2. La prévision des besoins en personnel202
  - 2.2.1. L'estimation quantitative202
  - 2.2.2. L'estimation qualitative204
  - 2.2.3. De la gestion des postes à l'employabilité du personnel205
  - 2.3. Le processus de recrutement du personnel206
  - 2.3.1. La prospection206
  - 2.3.2. La sélection208
  - 2.3.3. L'accueil211
  - 3. Les conditions de travail212
  - 3.1. Les conditions matérielles du travail212
  - 3.1.1. L'environnement212
  - 3.1.2. Le temps de travail213
  - 3.1.3. La compétence et la formation217
  - 3.2. La communication et le dialogue social217
  - 3.2.1. L'importance de la communication, de la concertation et de la coordination217
  - 3.2.2. Comment améliorer le dialogue social ?218
  - 3.3. La rémunération219
  - 3.3.1. La problématique de la rémunération219
  - 3.3.2. Les orientations méthodologiques de la GRH221
  - Section 4. Les fonctions comptabilité et finances224
  - 1. Comptabilité et gestion financière224
  - 2. La fonction comptable225
  - 2.1. La comptabilité est un modèle225
  - 2.2. Le système comptable est une convention226
  - 2.2.1. La convention n'est ni universelle, ni éternelle226
  - 2.2.2. Réflexions sur quelques conventions228
  - 3. Les bases de l'analyse financière230
  - 3.1. Missions et acteurs de la fonction financière230
  - 3.1.1. Les activités de la fonction financière230
  - 3.1.2. Les acteurs231
  - 3.1.3. Les facteurs qui conditionnent le choix des moyens de financement231
  - 3.2. Évolution de la gestion financière232
  - 3.2.1. L'évolution de l'environnement232
  - 3.2.2. Une fonction en mutation233
  - 3.3. Rappel sommaire des principes de base de gestion financière234
  - 3.3.1. Les équilibres financiers à long terme235
  - 3.3.2. Les cycles de flux de trésorerie236
  - 3.3.3. L'investissement et la rentabilité237
  - Chapitre 6 - L'insertion des fonctions dans l'organisation241
  - Section 1. L'interaction des fonctions241
  - 1. Les fonctions doivent être coordonnées241
  - 2. Une interdépendance des fonctions242
  - 3. Vers une approche systémique de l'organisation245
  - Section 2. La diversité des structures251
  - 1. Départementalisation et cycle de vie de l'organisation251
  - 1.1. Différenciation des structures et hiérarchie251
  - 1.2. Le cycle de vie de l'organisation252
  - 2. Des fonctions en mutation253
  - Partie 3
    Les stratégies dans les organisations
  - Chapitre 7 - La vision stratégique des managers257
  - Section 1. Le champ de l'action stratégique257
  - Section 2. La formulation de la stratégie de l'entreprise264
  - 1. Le processus de décision et sa complexité264
  - 1.1. Quels sont les niveaux de décision, avec quelles conséquences ?264
  - 1.2. Quel cheminement pour une décision stratégique ?266
  - 2. Le questionnement stratégique268
  - 2.1. Qui voulons-nous être, que voulons-nous devenir ?268
  - 2.2. Qui sommes-nous réellement ?269
  - 2.3. Quelles sont les solutions pour atteindre notre objectif ?269
  - 2.4. Que pouvons-nous devenir ou qu'avons-nous la capacité de faire ?269
  - 2.5. Que choisissons-nous concrètement ou que sommes-nous autorisés à faire ?269
  - 2.6. Avec quelle mise en oeuvre et quel contrôle ? Que faisons-nous concrètement ?270
  - 3. La décision stratégique et son cadre externe270
  - 3.1. Qui décide de la stratégie ?270
  - 3.2. Dans quel cadre externe ?272
  - 3.3. Avec quelles forces concurrentielles ?274
  - Section 3. La connaissance du terrain par l'analyse stratégique277
  - 1. Impacts des structures capitalistiques sur l'action stratégique281
  - 1.1. Les structures physiques281
  - 1.2. Les structures technologiques281
  - 1.3. Les structures financières283
  - 2. Impacts des structures humaines sur l'action stratégique284
  - 2.1. Les structures organisationnelles284
  - 2.2. Les structures démographiques286
  - 2.3. Les structures mentales287
  - 3. Le positionnement stratégique289
  - 3.1. Les approches en termes de portefeuilles d'activités289
  - 3.1.1. La méthode du BCG291
  - 3.1.2. La matrice d'Arthur D. Little294
  - 3.1.3. La matrice de McKinsey-Shell297
  - 3.2. En termes d'analyse du secteur d'activité300
  - 3.2.1. L'analyse sectorielle de Porter300
  - 3.2.2. L'élargissement de l'analyse sectorielle301
  - 3.2.3. Les forces concurrentielles intersecteurs302
  - 3.2.4. La valorisation sectorielle issue du développement des technologies génériques303
  - 3.3. En termes d'évaluation qualitative305
  - 3.3.1. Le modèle LCAG-SWOT305
  - 3.3.2. L'analyse de la valeur307
  - 3.3.3. La place des compétences dans l'analyse stratégique308
  - Section 4. L'action stratégique ou la mise en oeuvre stratégique310
  - 1. Les différentes mises en oeuvre de la croissance310
  - 1.1 Les grandes stratégies de croissance312
  - 1.1.1. La croissance interne312
  - 1.1.2. La croissance externe313
  - 1.1.3. L'impartition315
  - 1.2. Les stratégies de croissance dans une même industrie316
  - 1.2.1. La domination par les coûts317
  - 1.2.2. La différenciation319
  - 1.2.3. La concentration ou focalisation321
  - 1.2.4. Le dégagement322
  - 1.3. Les stratégies de croissance entre industries différentes324
  - 1.3.1. L'intégration verticale325
  - 1.3.2. Les filières326
  - 1.3.3. La diversification328
  - 2. Les stratégies de croissance à l'international331
  - 2.1. Pourquoi « aller à l'international » ?331
  - 2.1.1. Pour contourner divers différentiels332
  - 2.1.2. Pour réduire les risques332
  - 2.1.3. Pour profiter du cycle de vie, des particularismes locaux ou des synergies333
  - 2.2. Les différentes stratégies d'internationalisation336
  - 2.2.1. L'exportation336
  - 2.2.2. L'investissement direct337
  - 2.2.3. Être présent sans investissement338
  - 2.3. Les étapes de l'internationalisation340
  - 3. Les outils de gestion du management stratégique341
  - 3.1. La planification stratégique341
  - 3.1.1. Les fondements de la planification stratégique341
  - 3.1.2. Les procédures de la planification stratégique342
  - 3.1.3. Les temps de la planification stratégique344
  - 3.2. La planification sociale344
  - 3.2.1. L'origine de la planification sociale345
  - 3.2.2. Le modèle socio-économique de la planification sociale345
  - 3.2.3. La participation347
  - 3.3. Les plans opérationnels348
  - 3.3.1. Quelle utilité ?349
  - 3.3.2. Comment les élaborer ?349
  - 3.3.3. Comment les contrôler en interne et en externe ?350
  - 3.4. La gestion des crises et l'animation stratégique351
  - 3.4.1. Les dérives de la planification stratégique351
  - 3.4.2. La gestion des crises354
  - 3.4.3. Attitudes des dirigeants et gestion des ressources humaines355
  - Chapitre 8 - Les stratégies interpersonnelles : l'individu dans l'organisation357
  - Section 1. Les comportements humains dans l'organisation359
  - 1. Se situer dans l'organisation359
  - 1.1. Perceptions et représentations sociales des rôles et des fonctions359
  - 1.1.1. Le concept de représentation sociale359
  - 1.1.2. Les fonctions des représentations sociales361
  - 1.1.3. Les préjugés et les stéréotypes361
  - 1.2. Personnalité et comportements au travail363
  - 1.2.1. La motivation au travail : de l'Homo oeconomicus à la prise en compte des aspirations du personnel363
  - 1.2.2. Les apports du courant des relations humaines364
  - 1.3. Critique de l'étude comportementale dans les organisations371
  - 2. La place des acteurs et les stratégies individuelles dans les groupes373
  - 2.1. L'insertion dans un groupe373
  - 2.1.1. L'émergence de la notion de groupe373
  - 2.1.2. L'étude rationnelle des relations dans le groupe : Moreno et la sociométrie375
  - 2.2. Le cadre institutionnel comme déterminant des comportements376
  - 3. Les facteurs de cohésion et les conflits378
  - 3.1. La gestion des conflits dans l'organisation378
  - 3.1.1. La nature et les conséquences des conflits378
  - 3.1.2. Les sources de conflits380
  - 3.1.3. Typologie des conflits381
  - 3.2. Le dépassement des conflits382
  - 3.2.1. La problématique de résolution des conflits382
  - 3.2.2. Les stratégies de résolution des conflits383
  - 3.2.3. Faut-il prévenir les conflits ?385
  - Section 2. La communication388
  - 1. La notion de communication389
  - 1.1. La communication interindividuelle389
  - 1.1.1. Les théories mathématiques de l'information389
  - 1.1.2. L'émergence du sens390
  - 1.1.3. Réalité et diversité de la communication391
  - 1.2. La communication dans les groupes395
  - 1.2.1. L'influence de la structure sur son mode de fonctionnement395
  - 1.2.2. L'influence du groupe sur les comportements individuels et collectifs397
  - 2. La dimension stratégique et organisationnelle de la communication398
  - 2.1. Les axes de communication de l'organisation398
  - 2.2. La constitution d'une mémoire organisationnelle399
  - 2.3. La communication comme condition de développement de l'entreprise réseau401
  - 3. La place de la communication dans les organisations403
  - 3.1. Une fonction éclatée et disputée403
  - 3.2. Les moyens matériels de communication405
  - 3.2.1. Les TIC405
  - 3.2.2. Les réseaux d'information405
  - Section 3. Le Management en pratique : Animation, coordination et leadership407
  - 1. Leadership : montrer la route407
  - 1.1. Les rôles des managers407
  - 1.2. Les déterminants de la fonction de leader408
  - 1.2.1. Les déterminants « topographiques » dans les réseaux408
  - 1.2.2. Les facteurs de compétence408
  - 1.2.3. Le leader a la capacité de prendre des décisions409
  - 1.3. Leadership, psychanalyse et organisation412
  - 2. Animation : inciter à agir413
  - 2.1. De la surveillance à l'animation413
  - 2.2. Les motivations pour agir414
  - 2.3. Les modes de commandement417
  - 3. Coordination : agir ensemble419
  - 3.1. Les facteurs de coordination endogènes419
  - 3.2. Les facteurs de coordination exogènes420
  - 3.3. La culture est-elle un facteur de cohésion global ?420
  - 3.3.1. « La culture est l'âme de l'organisation »420
  - 3.3.2. Culture d'entreprise et mondialisation422
  - 3.3.3. La question du management interculturel423
  - Conclusion427
  - Index429
  - Bibliographie439
Origine de la notice:
- BNF