par Barbot, Jean-Marie (1950-....)
Berger Levrault
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Disponible - 363.3 BAR
Niveau 3 - Droit
Innovations managériales et qualité de vie au travail dans la fonction publique hospitalière : enjeux, stratégies, actions
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Barbot, Jean-Marie (1950-....)
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Résumé
Etudes sur les principales évolutions du management et de la démarche QVT (qualité de vie au travail) au sein des établissements publics de santé et médico-sociaux. En se fondant sur leurs expériences, les auteurs montrent le rôle du management dans le mieux-être au travail. Ils tirent également les leçons de la crise sanitaire et ouvrent des perspectives de changement organisationnel. ©Electre 2021
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Date
- C 2021
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Langues
- Français
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Description matérielle
- 1 vol. (559 p.) : ill., tabl., graph. ; 24 cm
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- Sujet(s)
- Epoque
- Lieu
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ISBN
- 978-2-7013-2161-5
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Indice
- 363.3 Hôpitaux
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Quatrième de couverture
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Innovations managériales et qualité de vie au travail dans les établissements de la FPH
Enjeux, stratégies, actions
Cet ouvrage vise à analyser les principales évolutions du management et de la démarche qualité de vie (QVT) au sein des établissements publics de santé et médico-sociaux qui doivent faire face à des problèmes persistants d'attractivité et de fidélisation de leurs professionnels, difficultés que les tensions consécutives à la crise sanitaire n'ont fait qu'exacerber.
Nourri d'expériences concrètes et de l'expertise de ses auteurs, cet ouvrage permet de comprendre comment et en quoi la qualité du management et de l'organisation interne détermine les conditions de vie et le « mieux-être » au travail en permettant de mieux répondre aux attentes actuelles des professionnels.
Il montre également combien la démarche QVT et la prévention des risques professionnels impliquent les managers hospitaliers, de plus en plus mobilisés sur l'accompagnement et le soutien dans leur dimension individuelle et collective.
Enfin, l'ouvrage analyse les leçons de la crise sanitaire en matière de subsidiarité, d'agilité et d'autonomie en ouvrant les perspectives d'une réelle transformation d'un management hospitalier donnant plus de place à la résilience, l'expérimentation et l'intelligence collective.
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Tables des matières
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Innovations managériales et qualité de vie au travail dans la fonction publique hospitalière
Enjeux, stratégies, actions
Jean-Marie Barbot et Sophie Marchandet
Berger-Levrault
- Sommaire5
- Préface
- Frédéric Valletoux 15
- Introduction
- Matthieu Girier 17
- Partie 1 Management, qualité de vie au travail et certification
- Pierre de Montalembert 23
- Introduction25
- Chapitre 1 Recommander : les outils d'accompagnement à la démarche qualité27
- Section 1 Les « clusters QVT »/Actions collectives innovantes et apprenantes27
- Section 2 Des travaux au guide : « Construire une démarche QVT »30
- Sous-section 1 QVT et encadrement30
- Sous-section 2 La place du management dans les politiques de QVT32
- Sous-section 3 Renforcer la synergie avec la qualité des soins, la sécurité des patients33
- Chapitre 2 Évaluer la qualité de vie au travail et la démarche de certification des établissements de santé37
- Section 1 QVT et certification37
- Sous-section 1 Pourquoi la certification ?37
- Sous-section 2 Certification, QVT et dialogue social38
- Section 2 Une prise en compte dans la certification V201440
- Section 3 Une nouvelle certification, fruit de l'expérience et de la crise sanitaire, et laissant toute sa place à la QVT52
- Sous-section 1 Le nouveau dispositif de certification, fruit des dispositifs passés et de la crise sanitaire52
- Sous-section 2 La place de la QVT dans le nouveau référentiel57
- Sous-section 3 Management, QVT et certification59
- Conclusion63
- Partie 2 Le projet managérial
- Nathalie Sanchez 65
- Chapitre 1 Pourquoi un projet managérial ?69
- Chapitre 2 Pratique et théorie : illustration à partir d'un témoignage77
- Section 1 Première étape - Vous avez dit manager ?77
- Section 2 Deuxième étape - Par où commencer79
- Section 3 Troisième étape - Une première année d'expérimentation, de dégustation79
- Section 4 Le projet managérial à découvert85
- Section 5 La troisième année 2019 : poursuite des travaux de l'équipe coeur et déploiement des trois projets89
- Section 6 Le projet managérial est-il soluble dans la crise ?93
- Section 7 Les enjeux de 2021 : où en sommes-nous, quelles sont les prochaines étapes ?95
- Partie 3 La loi de transformation de la fonction publique : quels impacts sur le management et la qualité de vie au travail à l'hôpital ?
- Jean-Marie Barbot 99
- Introduction101
- Chapitre 1 Une stratégie RET plus lisible et une gestion des carrières plus transparente : les lignes directrices de gestion103
- Section 1 Le contexte103
- Sous-section 1 Une approche stratégique et prospective qui doit être renforcée103
- Sous-section 2 La fin d'un système104
- Sous-section 3 L'exigence de la transparence105
- Section 2 Les lignes directrices de gestion (LDG)106
- Sous-section 1 Les objectifs106
- Sous-section 2 Le nouveau cadre réglementaire106
- Sous-section 3 Un nouveau socle pour la politique RH à l'hôpital109
- Chapitre 2 Une GRH plus agile et répondant mieux aux aspirations des managers et professionnels hospitaliers111
- Section 1 Une meilleure reconnaissance de la valeur professionnelle. Un exemple : la généralisation de l'entretien professionnel112
- Sous-section 1 La fin de la notation du personnel hospitalier112
- Sous-section 2 Les nouvelles dispositions réglementaires113
- Sous-section 3 L'entretien professionnel, un levier managérial113
- Sous-section 4 Des évolutions encore nécessaires (ou pourquoi il faut aller plus loin)115
- Section 2 Une organisation du travail plus souple : l'exemple du télétravail116
- Sous-section 1 Le cadre général116
- Sous-section 2 Les nouvelles dispositions117
- Sous-section 3 Les points de vigilance118
- Chapitre 3 Une GRH favorisant l'engagement collectif pour la qualité119
- Section 1 Le contexte119
- Section 2 Un intéressement financier pour récompenser le travail d'équipe. L'exemple de l'intéressement collectif120
- Sous-section 1 Le cadre général120
- Sous-section 2 Intéressement collectif et qualité : un enjeu managérial121
- Sous-section 3 Les nouvelles dispositions121
- Sous-section 4 Les accords du Ségur de la santé (juill. 2020) et l'intéressement collectif123
- Sous-section 5 Les points de vigilance et les questions en suspens124
- Chapitre 4 Un dialogue social modernisé pour une meilleure prise en compte des conditions de travail127
- Section 1 Un dialogue social simplifie : la fusion des instances128
- Sous-section 1 Le cadre général128
- Sous-section 2 Les nouvelles dispositions129
- Sous-section 3 Des questions en suspens131
- Section 2 Une négociation renforcée au niveau local133
- Sous-section 1 Dialogue social et négociation dans la fonction publique133
- Sous-section 2 La négociation dans la fonction publique et la loi du 5 juillet 2010135
- Sous-section 3 L'ordonnance n° 202 1-1 74 du 17 février 2021 relative à la négociation et aux accords collectifs dans la fonction publique136
- Sous-section 4 Négociation locale dans la FPH et Ségur de la santé139
- Sous-section 5 Une négociation même renforcée suffira-t-elle pour transformer le dialogue social ?139
- Chapitre 5 Les avancées du Ségur de la santé pour « simplifier les organisations et le quotidien des équipes de santé (pilier 3) »141
- Chapitre 6 Une nécessaire mobilisation des managers hospitaliers143
- Conclusion145
- Partie 4 Les risques psychosociaux, d'une identification scientifique à une prévention légale et participative
- Fabrice Dion 147
- Chapitre 1 Le développement des risques psychosociaux rend nécessaire un dispositif d'identification fiable151
- Section 1 Les RPS constituent des risques professionnels en augmentation et qui affectent particulièrement le secteur hospitalier151
- Sous-section 1 Émergence et développement des risques psychosociaux152
- Sous-section 2 La difficulté d'appréhender les risques psychosociaux a rendu nécessaire leur encadrement scientifique156
- Section 2 La diversité des approches des RPS implique de retenir un cadre scientifique utilisé par les pouvoirs publics158
- Sous-section 1 La diversité des définitions des RPS158
- Chapitre 2 La prévention des RPS repose sur une obligation légale qui appelle une démarche structurée et participative168
- Section 1 La prévention des RPS est une obligation légale qui repose sur une démarche méthodique de gestion des risques165
- Sous-section 1 Une obligation légale qui s'impose aux employeurs publics et privés165
- Sous-section 2 L'adoption d'une démarche stratégique et collaborative fondée sur des documents supports légaux et des outils méthodologiques170
- Section 2 La prévention des RPS repose également sur une pluralité de dispositifs alternatifs qui requièrent une démarche collaborative176
- Sous-section 1 Des expériences pilotes ou innovantes menées dans les établissements hospitaliers permettent d'adopter une prévention des RPS selon des approches diversifiées176
- Sous-section 2 Des dispositifs légaux spécifiques permettent de prévenir les situations de conflits collectifs ou individuels180
- Partie 5 Mieux manager pour mieux soigner : la démarche participative
- Philippe Colombat 185
- Introduction187
- Chapitre 1 L'épuisement professionnel des soignants : ses déterminants189
- Section 1 Le contexte189
- Section 2 Symptomatologie et conséquences psychosociales191
- Section 3 Les déterminants192
- Chapitre 2 Qualité de vie au travail : l'importance des facteurs organisationnels et managériaux199
- Section 1 Les notions199
- Section 2 Les effets du management sur le comportement des soignants200
- Chapitre 3 La démarche participative comme modèle organisationnel205
- Section 1 Le modèle et ses composantes205
- Section 2 Les facteurs de réussite pour la mise en place de la démarche participative207
- Section 3 Le modèle de démarche participative est obligatoire depuis 2004 dans tous les services de soins210
- Section 4 Un modèle applicable à la gouvernance ?211
- Section 5 L'impact sur la QVT des soignants212
- Chapitre 4 L'impact sur la qualité des soins215
- Section 1 Management et qualité des soins dans la littérature215
- Section 2 Démarche participative et qualité des soins217
- Conclusion221
- Partie 6 L'innovation managériale collaborative pour favoriser le mieux-être au travail
- Lydwine Vaillant 223
- Introduction225
- Chapitre 1 L'innovation managériale, le parent pauvre de l'innovation227
- Section 1 L'innovation managériale collaborative, de quoi parle-t-on ?228
- Section 2 Le management intégratif de Mary Parker Follett, une vision d'avant-garde229
- Chapitre 2 Les principaux marqueurs de la qualité de vie au travail231
- Section 1 Les conditions de travail et l'absentéisme impactent la qualité des soins233
- Section 2 Le caractère protecteur du travail en équipe235
- Section 3 Le rôle du management236
- Chapitre 3 Quelques exemples concrets d'innovations organisationnelles qui favorisent le mieux-être au travail237
- Section 1 Le « forum ouvert » pour fédérer les énergies et révéler toute la puissance de l'intelligence collective238
- Section 2 La philosophie au service du management pour aider les équipes à prendre du recul dans des situations de soins complexes241
- Section 3 Le management par la confiance et l'amour de ses collaborateurs pour libérer leur capacité d'innovation243
- Section 4 Ipso santé (Paris), un modèle de maison de santé original246
- Section 5 Le fonctionnement en équipes autonomes dans les services d'aide et de soins à domicile248
- Sous-section 1 Déclinaison du modèle organisationnel Buurtzorg en France249
- Paragraphe 1 Arnold Fauquette, le pionnier de la transformation d'un service à la personne vers une organisation en équipes autonomes (Vivat)249
- Paragraphe 2 L'association Soignons Humain dans les soins infirmiers à domicile253
- Paragraphe 3 Des auxiliaires d'envie à domicile pour les personnes âgées (Alenvi)255
- Paragraphe 4 La transformation d'une structure de services d'aide à domicile, Autonhome à Rouen257
- Paragraphes Le collectif « L'Humain d'abord »260
- Conclusion263
- Annexe L'exemple du projet d'intéressement social des Hôpitaux du Mont-Blanc265
- Partie 7 Subsidiarité, agilité et autonomie : ce que nous a appris la crise sanitaire
- Rémi Delekta, Dominique Ansould et Catherine Hardy 271
- Introduction273
- Chapitre 1 Comment cette crise, inédite à bien des égards, a-t-elle bousculé les modèles établis ?275
- Section 1 Une cellule de crise réinventée pour une crise pas comme les autres275
- Section 2 La nécessaire réinvention de la gouvernance de gestion de crise276
- Section 3 Quelle a été la place des établissements de santé dans la gestion territoriale de crise ?277
- Section 4 Les acteurs de terrain à la manoeuvre : la créativité et l'autonomie en action279
- Section 5 Quand la crise invite à l'agilité282
- Chapitre 2 L'hôpital : une organisation peu encline à favoriser l'autonomie et la subsidiarité dont elle a besoin285
- Section 1 L'autonomie peut s'envisager comme le stade ultime d'un parcours allant de la dépendance à l'interdépendance285
- Section 2 L'autonomie, un puissant levier de motivation intrinsèque286
- Section 3 L'autonomie à l'hôpital : et si l'inclination à secourir en était le principal frein ?287
- Section 4 De la propagation du syndrome du sauveur le long de la chaîne hiérarchique289
- Section 5 La subsidiarité, un changement de posture managériale 291
- Chapitre 3 À partir de ces enseignements, comment opérer une transformation durable ?293
- Section 1 Éviter le piège de la double contrainte, en raisonnant plutôt en permissions293
- Section 2 Commencer la démarche de transformation à l'échelon institutionnel294
- Sous-section 1 Oser le lâcher-prise : une révolution intérieure pour les managers, préalable à la transformation des organisations295
- Sous-section 2 Confier des budgets : un levier puissant au service de la motivation et de la responsabilisation297
- Sous-section 3 Oser le fonctionnement de type « cellule de crise » en routine pour les réunions institutionnelles298
- Sous-section 4 Mettre en oeuvre une politique de santé au travail favorisant l'autonomie du professionnel299
- Sous-section 5 La loi de transformation : une opportunité en forme de vivier d'autonomie à ne pas manquer !300
- Section 3 Après l'échelon institutionnel, poursuivre la transformation à l'échelon de l'équipe300
- Sous-section 1 Et si le manager adoptait une posture de coach ?301
- Sous-section 2 Pour libérer les énergies de l'équipe : oser les réunions sans ordre du jour !301
- Sous-section 3 Le levier de la coécriture du compte rendu d'entretien professionnel302
- Section 4 Comment agir sur la libération de l'autonomie à l'échelon de l'individu ?303
- Sous-section 1 De l'intérêt d'un accompagnement individualisé : la proposition du coaching et du codéveloppement304
- Sous-section 2 L'essor du télétravail, une opportunité pour l'autonomie au travail, un risque pour la dépendance au travail ?305
- Section 5 Et si on allait jusqu'au bout de la boucle : comment favoriser l'autonomie du patient ?307
- Conclusion309
- Partie 8 Hôpital magnétique : attraction et fidélisation du personnel
- Inès Gravey et Émilie Lebée-Thomas 311
- Introduction313
- Chapitre 1 La qualité de vie au travail à l'hôpital : d'un lot de consolation aux soignants à une priorité absolue pour la survie des hôpitaux317
- Chapitre 2 Le « Magnet Hospital » : d'un référentiel de bonnes pratiques à une transformation culturelle des établissements de santé leaders américains323
- Axe 1 Un leadership transformationnel 4323
- Axe 2 Des organisations et structures qui favorisent l'empowerment des infirmiers327
- Axe 3 Pratique professionnelle exemplaire332
- Axe 4 Nouvelles connaissances, innovations et améliorations339
- Axe 5 Importance des résultats empiriques341
- Conclusion343
- Partie 9 Les outils de l'intelligence collective
- Jérôme Lartigau et Sophie Marchandet 345
- Introduction347
- Chapitre 1 Aux sources de l'intelligence collective : le management353
- Section 1 Management et rôles du manager353
- Section 2 Les défis contemporains du management355
- Section 3 Les formes modernes du management356
- Section 4 Diversité des concepts modernes de management359
- Chapitre 2 Les outils de l'intelligence collective361
- Section 1 Le codéveloppement : une approche théorique361
- Sous-section 1 Qu'est-ce que le codéveloppement ?361
- Sous-section 2 Approche théorique du codéveloppement362
- Section 2 Le codéveloppement en pratique : la démarche de codéveloppement professionnel368
- Sous-section 1 L'organisation pratique du projet de codéveloppement368
- Sous-section 2 Exemples de démarches de codéveloppement dans la fonction publique hospitalière370
- Sous-section 3 Les clusters sociaux372
- Sous-section 4 Le e-lean management383
- Sous-section 5 Le lean management à l'hôpital : le lean management dans un service de stérilisation à l'AP-HP : points positifs et limites388
- Sous-section 6 L'approche psychocorporelle de la stimulation basale391
- Conclusion395
- Partie 10 L'accompagnement des professionnels par le Centre national de gestion
- Ève Parier et Patricia Vigneron (contributrice) 397
- Introduction399
- Chapitre 1 Définitions des concepts et outils de l'accompagnement professionnel401
- Section 1 Les dispositifs d'accompagnement individuel401
- Sous-section 1 Bilan de compétences et bilan professionnel401
- Paragraphe 1 Bilan de compétences401
- Paragraphe 2 Bilan professionnel402
- Sous-section 2 Accompagnement à la mobilité403
- Sous-section 3 Coaching individuel403
- Sous-section 4 Mentorat404
- Paragraphe 1 Tutorat et parrainage404
- Paragraphe 2 Entretien professionnel versus entretien carrière405
- Paragraphe 3 L'entretien carrière407
- Section 2 Les dispositifs d'accompagnement collectif408
- Sous-section 1 Le coaching collectif408
- Sous-section 2 Le codéveloppement409
- Paragraphe 1 L'origine du codéveloppement409
- Paragraphe 2 Le déploiement du codéveloppement410
- Sous-section 3 Les ateliers thématiques411
- Sous-section 4 La médiation411
- Paragraphe 1 Définition de la médiation411
- Paragraphe 2 Les différences entre la médiation et les pratiques connexes411
- Paragraphe 3 La médiation dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux412
- Chapitre 2 L'accompagnement par le CNG : une expérience ancienne et pionnière dans la fonction publique415
- Section 1 Présentation générale et chiffres clés415
- Sous-section 1 Les dispositifs d'accompagnement au CNG415
- Sous-section 2 La répartition par catégorie de bénéficiaires et par type d'accompagnement416
- Section 2 Une unité dédiée, pionnière dans le monde public419
- Sous-section 1 Les éléments de contexte et l'objectif initial de l'unité mobilité développement professionnel (UMDP) du CNG419
- Sous-section 2 Le CNG : pionnier du coaching dans la fonction publique421
- Sous-section 3 La mise en place de l'unité dans le respect des standards et prérequis de l'activité de coaching (tels que définis par les fédérations de coaching)421
- Sous-section 4 Le choix d'un rattachement de l'unité hors départements de gestion des directeurs et des praticiens hospitaliers422
- Sous-section 5 Une unité bénéficiant d'un positionnement spécifique dans la sphère de la santé422
- Section 3 L'accompagnement individuel par le CNG423
- Sous-section 1 Le dispositif de coaching individuel du CNG424
- Paragraphe 1 Les voies d'accès au coaching individuel du CNG424
- Paragraphe 2 Les publics bénéficiaires de l'accompagnement individuel du CNG425
- Paragraphe 3 L'accompagnement individuel du CNG en pratique426
- Sous-section 2 Les techniques de recherche d'emploi (TRE)/d'aide à la mobilité427
- Sous-section 3 Les bilans professionnels assurés par le CNG428
- Section 4 L'accompagnement collectif par le CNC429
- Sous-section 1 Les modalités d'accès et les bénéficiaires de l'accompagnement collectif du CNG430
- Sous-section 2 Le coaching d'équipe ou d'organisation430
- Sous-section 3 Les ateliers de codéveloppement assurés par le CNG depuis 2013431
- Sous-section 4 Les ateliers thématiques du CNG431
- Chapitre 3 Évaluation des dispositifs d'accompagnement du CNG : apports, limites et conditions de réussite433
- Section 1 Les apports des dispositifs d'accompagnement du CNG 433
- Sous-section 1 Une évaluation très positive par les bénéficiaires433
- Sous-section 2 Les apports de l'accompagnement436
- Sous-section 3 Les apports du codéveloppement443
- Section 2 Les limites et contraintes de l'accompagnement par le CNG444
- Sous-section 1 Le choc des cultures : culture administrative versus culture « coachs » vers une acculturation progressive444
- Sous-section 2 Une image, négative à l'origine, qui colle à la peau de l'accompagnement professionnel dans la fonction publique445
- Sous-section 3 La communication autour de l'offre proposée au défi de la réponse à la demande447
- Paragraphe 1 Les risques et les limites inhérents à tout type de dispositif d'accompagnement447
- Sous-paragraphe 1 Les risques d'instrumentalisation447
- Sous-paragraphe 2 Les risques de conflit d'intérêts en cas de dispositifs internes448
- Paragraphe 2 Les risques inhérents aux dispositifs du CNG448
- Sous-paragraphe 1 Une inépuisable ressource de qualité ?448
- Sous-paragraphe 2 Une victime de son succès ?449
- Sous-section 4 La difficile articulation avec les employeurs dans un contexte de développement de la culture de l'accompagnement449
- Paragraphe 1 Le CNG et les employeurs des professionnels accompagnés449
- Paragraphe 2 Des offres d'accompagnement largement plébiscitées450
- Paragraphe 3 L'adéquation entre l'offre et la demande450
- Section 3 Les conditions de réussite des dispositifs d'accompagnement, en particulier des dispositifs de coaching451
- Sous-section 1 Le professionnalisme des coachs dans un cadre théorique validé452
- Paragraphe 1 La formation452
- Sous-paragraphe 1 Le référencement en termes de formation initiale452
- Sous-paragraphe 2 Le temps, gage de qualité452
- Paragraphe 2 La formation continue453
- Paragraphe 3 La déontologie, la supervision et l'accréditation453
- Sous-section 2 La définition du besoin, étape primordiale de l'accompagnement professionnel454
- Sous-section 3 Des moyens dédiés, une spécificité assumée455
- Paragraphe 1 Les choix du CNG455
- Paragraphe 2 Prestation externalisée versus un coach interne : le choix du coaching interne455
- Chapitre 4 L'évolution de l'offre d'accompagnement du CNG au gré des réformes et les enjeux de l'avenir457
- Section 1 De l'accompagnement des recherches d'affectation (RA) à l'accompagnement en temps de crise sanitaire457
- Sous-section 1 L'accompagnement des professionnels en recherche d'affectation (RA)457
- Paragraphe 1 Les RA457
- Paragraphe 2 La dureté des temps et les injonctions contradictoires458
- Sous-section 2 L'impact des restructurations sur les individus et le collectif : les GHT459
- Paragraphe 1 L'impact des restructurations459
- Paragraphe 2 L'accompagnement des acteurs du GHT459
- Sous-section 3 L'accompagnement en temps de crise sanitaire460
- Paragraphe 1 L'adaptation des modalités460
- Sous-paragraphe 1 La gestion du temps pendant la crise sanitaire460
- Sous-paragraphe 2 Une accélération de l'accompagnement, focalisé sur les sujets de la crise460
- Paragraphe 2 Les thématiques en temps de crise461
- Paragraphe 3 Enseignements de la crise461
- Section 2 Les outils mis à disposition par le CNG pour développer le coaching d'équipe462
- Sous-section 1 La pédagogie sur l'accompagnement/la pédagogie de l'accompagnement462
- Sous-section 2 Des outils concrets : aide au cahier des charges et processus itératif463
- Paragraphe 1 Des aides pour élaborer son cahier des charges463
- Paragraphe 2 Un processus interactif463
- Section 3 Les défis et enjeux de l'accompagnement par le CNG464
- Sous-section 1 La montée en charge de l'accompagnement et le maintien de la qualité464
- Sous-section 2 L'articulation des dispositifs entre eux465
- Sous-section 3 À l'ère du numérique, l'humain au coeur des dispositifs465
- Annexes467
- Partie 11 L'unité Ressources et soutien aux professionnels : l'expérience du GHR Mulhouse Sud-Alsace
- Bénédicte Deguille 497
- Introduction499
- Chapitre 1 Soutenir les professionnels au plus fort de la crise covid-19501
- Section 1 Une réponse immédiate à une situation d'urgence sanitaire501
- Sous-section 1 Un contexte de crise sanitaire sans précédent501
- Sous-section 2 Une situation particulièrement traumatogène pour le personnel502
- Sous-section 3 Une réponse institutionnelle rapide et évolutive506
- Sous-section 4 Des partenariats inédits, leviers indispensables à la construction d'un dispositif en situation de crise507
- Section 2 Une approche globale du professionnel en souffrance508
- Sous-section 1 Une équipe de maraudes permettant l'écoute de couloir au plus près des professionnels508
- Sous-section 2 Des espaces ressources pour répondre aux troubles somatiques et psychologiques510
- Sous-section 3 Une écoute téléphonique 7 jours sur 7512
- Sous-section 4 Un accompagnement en matière d'expertise technique par la cellule d'urgence médico-psychologique du Haut-Rhin (CUMP 68)513
- Chapitre 2 Structurer une réponse institutionnelle, pour limiter les effets posttraumatiques et l'épuisement des professionnels515
- Section 1 L'unité Ressources et soutien un levier de la QVT et une pluralité d'interventions515
- Sous-section 1 L'évolution des maraudes et de l'écoute de couloir au fil des mois515
- Sous-section 2 L'évolution des espaces ressources et des prises en charge518
- Sous-section 3 Quelle communication institutionnelle ?523
- Sous-section 4 Piloter un outil pour en faire un levier pérenne de la prévention des risques professionnels524
- Sous-section 5 Quel financement pour un outil innovant ?525
- Paragraphe 1 Les chiffres clés après un an de fonctionnement527
- Chapitre 3 Vivre avec la covid-19, agir sur les difficultés antérieures et pérenniser un levier indispensable de la QVT529
- Section 1 L'unité Ressources un volet fort de la politique QVT et de gestion des risques professionnels529
- Sous-section 1 Pérenniser la prise en charge des agents liée aux effets de la covid-l 9529
- Sous-section 2 Prévenir et agir sur les principaux risques professionnels repérés au niveau de l'établissement et antérieurs à la covid-l9530
- Sous-section 3 Des réponses en matière d'accompagnement au maintien dans l'emploi531
- Sous-section 4 Un accompagnement de l'agent suite à une situation de violence531
- Sous-section 5 Des interventions en soutien dans le cadre des incidents d'équipe et d'événements douloureux532
- Section 2 L'unité ressources, un outil agile en réponse à la réalité du terrain et à la préservation de la santé des professionnels533
- Sous-section 1 Agilité de l'équipe mobile533
- Sous-section 2 Pérenniser et renforcer la prise en charge psychologique533
- Paragraphe 1 Maintenir et développer les prises en charge somatiques533
- Paragraphe 2 Terreau d'innovation et complémentarité des prises en charge534
- Paragraphe 3 Ouvrir l'offre de prévention des risques physiques et psychosociaux sur le territoire535
- Conclusion537
- Index539
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Origine de la notice:
- Abes ;
- Electre
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Disponible - 363.3 BAR
Niveau 3 - Droit
